Regarding the “Exxon-Valdez” case, answer the following points:
1- Select a classification criterion and, based on it, indicate the type / s of crisis in which the case could be framed and base both items.
Classification criteria and justification of the choice
Based on the theoretical considerations that we have analyzed in the course of our career and the contributions made by this chair, I propose the following classification according to the origin of the crisis:
- Objectives: They are those whose origin is due to obey a concrete and real fact. Subjective: They start with a supposed fact. Techniques: They start from failures in technical procedures. Policies: Political issues cause a crisis or the political context influences their course.Exogenous: Obeys due to causes external to the organizationEndogenous: Their beginnings lie in causes internal to the organization.Natural phenomena: Floods, hurricanes, etc. Business area: These are crises that affect an entire sector, for example: the catastrophe “Exxon Valdez” affected the entire sector. Human errors: Negligence, inattention, etc. Intentional: Vandalism, terrorism, sabotage, etc. Overcoming Crisis: A product or service is overtaken by an innovative appearance. For example:The emergence of digital cameras made movie makers like Kodak and Fuji focus on developing new markets. Cycle Crisis: Social changes determine new ways of doing business and this can seriously harm an organization.
Surely, we could add more typologies although I think that the crises with a greater probability of occurrence can be framed in the types that I have proposed.
I believe that the fundamental thing about a classification is that it be useful for planning actions prior to any crisis. This is the first thing to do in planning to deal with these situations.
Depending on the type, the steps to follow could be completely different.
I agree with the criteria of the chair that expresses: "preventing a crisis is not possible and if we could do it it would no longer be such, at most there are emergency situations that are predictable and often avoidable".
For this reason, I believe that the classification proposed by Alfonso González Herrero, who divides it into "Avoidable Crises" and "Unavoidable Crises", is inadequate. Simply because if the crisis is avoided it is not a crisis.
Another big problem that arises when selecting a classification is that the possible crises are infinite. For this reason, there are as many classifications as authors have written about it.
Based on the foregoing, the classification I have selected may not be considered adequate by my colleagues.
Types of crisis in which the case could be framed
Based on the material that we discuss in class and, following the criteria proposed in the previous point, it can be affirmed that the Exxon Valdez case was an objective, technical, political and endogenous crisis, originated from human error.
In the first place, the event was concrete and real. There were also appreciable human errors in the negligent actions of the Exxon Valdez captain, which, in turn, determined failures in the technical procedures.
The nature and importance of the oil industry determined that the crisis was also political. The attitudes of the US government significantly influenced its development. Initially, Alyeska's technical inspections were not performed, and the terminal's enablement was a political decision based on the importance of Alaska's oil activity to the US economy.
In fact, the rehabilitation of the terminal while cleaning was carried out, was also a political decision that obeyed economic principles.
Finally, the crisis was endogenous since it originated inside the organization.
2. Determine the publics affected and briefly explain the attitude of each one of them towards the crisis. Also indicate what criteria (author) is based on to define these audiences.
Criteria for defining affected audiences
James Grunig argues that complex social structures are made up of interpenetrating systems. Furthermore, organizations are systems made up of subsystems. In turn, interpenetrating or linked systems behave in a way that has consequences for others. In an organization, the consequences of one system on another create a public relations problem.
Linked or interpenetrating systems can be other organizations or they can be public, groups of people with common interests that are not always formally or institutionally organized.
Following this line of thought, Grunig proposes Four Key Links:
- Enabling links: These are links with organizations and social groups that control the resources that make the existence of the organization possible. Functional links: These are links that provide inputs and take outputs.
Thus, functional links can be divided as follows:
a) Input links. These links include relationships with employees, unions and suppliers of raw materials.
b) Output links. They can occur with other organizations or with individual consumers of products or services.
- Regulatory Links: These are links with organizations that face similar problems. They are convenient because they allow joint problems to be faced together. Fuzzy Links: They arise from the consequences that the organization has on individuals outside the organization. They would include "public opinion". Generally, they become more relevant when the organization violates the laws or "acts incorrectly."
The media are part of these links because they inform diffuse audiences of the consequences that the organization has on them.
Considerations on affected audiences
It is quite a difficult task to define the publics affected by the Exxon Valdez accident. Although many of them can be identified immediately, the proportions of what happened and the economic damage caused make the identification very complex.
To have a small approximation we can mention that the accident had devastating consequences on the flora and fauna of the region, in addition to contaminating the coasts of the place. Such contamination obviously reduced the value of real estate.
On the other hand, Alaska's fishing industry must have suffered a heavy impact. If we consider that a part of the population obtained sustenance in this activity, we can assume that there was a growth in the unemployment rate.
Let us remember that in Freud's line of thought, no other communication technique links the individual as frequently to reality as assistance at work; With it, libidinal, narcissistic, aggressive, and even erotic components are displaced. In this way, the individual deprived of the possibility of working, lacks an activity in which he can displace those libidinal components. Therefore, the self ends up getting sick.
With the aforementioned elements we would be talking about ecological, economic, psychological and social damage, only in Alaska communities. To which we can add the disastrous effects in places of archaeological or scientific interest in such an important ecological reserve.
The US government was questioned by public opinion and saw, for a time at least, the economy of the entire country. It is known that oil is very important for the northern country.
Back then, a large percentage of the oil consumed by the US circulated through the terminal, which was closed for a few days.
Then, the political and economic damages reach the regional and national government.
Furthermore, the image of the oil sector was adversely affected. Then the economic damages to the sector were the product of the paralysis of the terminal and of the negative repercussions in terms of image.
Finally, ecological damage affects the entire world.
Identification of the affected publics
Following Grunig's silver audience classification, it is possible to verify the existence of affected publics in the four types of links proposed. Namely:
Enabling Links: Alaska Regional Government and US National Government. US federal justice and legislators involved in the habilitation of Alyeska.
Functional links:
- Input Links: Exxon employees subjected to toxic fumes. Managers who stop seeing their families for weeks. Output links. Recipients of the Exxon Valdez cargo.
Regulatory Links: All organizations in the sector.
Diffuse Links: The immediate community made up of residents near the affected area. The local community (that is, all of Alaska. The impact community, very difficult to delimit due to the size of the accident and the enormous number of victims outside the region.
Communities of interest such as environmental groups, groups of fishermen, fishing related industries (eg, suppliers of supplies and / or packaging), consumer advocacy, organizations linked to health and sanitation.
3. What agendas do you recognize in this case? Briefly explain each one.
Crisis situations determine the appearance of several simultaneous agendas. In the case of the Exxon Valdez accident, the following can be identified:
The one with facts: Every crisis has an agenda with facts. In this case we could briefly mention that the agenda begins with the spill from the damage suffered by the Exxon Valdez ship. This agenda should also include rescue tasks, weather changes, etc.
That of the media:
As the crisis unfolds, the media begins to demand more and more information until the crisis reaches its point of maturity and the issue is no longer important for the media agenda. However, it is important to highlight that any news regarding the issue (judicial, economic, etc.) can “awaken” the need for information from the media.
In this case, the relevance of the fact determined a maximum interest on the part of the media.
La de los rumores: Los rumores pueden tener cierto fundamento o pueden ser totalmente falsos. Más allá de lo verdadero o falso, las organizaciones deberían monitorear su aparición y planificar acciones de respuesta.
En el caso Exxon Valdez se verifica que el rumor sobre el uso de dispersadores había llegado a la comunidad de pescadores antes de cualquier comunicación oficial por parte de Exxon.
La de los hechos conexos: Se trata de los hechos que tienen alguna relación con la crisis y que pueden influir en forma negativa en su desarrollo. Por ejemplo, en el caso Exxon Valdez podríamos hablar de la sensibilidad medioambiental que comienza a tomar relevancia en la opinión pública a comienzos de los años 80.
Los accidentes marítimos no eran una novedad al momento de la tragedia en Alaska, de hecho, antes del desastre causado en Alaska y debido al gran número de accidentes de buques petroleros entre 1976-1977, la Organización Marítima Internacional (OMI) celebró en 1978 una conferencia sobre los buques y prevención de la contaminación.
La judicial:
Esta agenda está relaciona con las repercusiones legales que pueda tener una determinada crisis. En general, los tiempos de la justicia son más extensos que los de la opinión pública. Por esta razón, muchos años después lo sucedido, la justicia puede expedirse a favor o en contra de una organización.
En el caso analizado, la agenda judicial se extiende hasta este año. Una publicación de enero de 2006 en México sostiene que la Exxon Mobil Corp. pidió a una corte federal de apelaciones que elimine un veredicto de un jurado por 5.000 millones de dólares en su contra.
La política: La evolución de la agenda política está totalmente relacionada con el tipo y la relevancia de una crisis. En este caso, hablamos de una de las tragedias contaminantes más grande de la historia. Por esta razón y, dada la importancia de Alaska en la industria petrolera de EEUU, la relevancia política fue máxima.
Esta agenda también puede tener una extensión temporal completamente diferente a las otras. En este sentido, la catástrofe modificó las normas de transporte de sustancias peligrosas por vía marítima. También, en 1993 la Organización Marítima Internacional (OMI), estableció que los petroleros que se fabricaran a partir de esa fecha debían contar con doble casco.
La económico financiera: Siempre, una crisis tiene repercusiones económicas. En el mejor de los casos, la organización en cuestión será la única perjudicada. Los resultados económicos están íntimamente ligados al flujo de dinero de una organización.
En relación con el caso que motiva el presente trabajo, la agenda económica fue una de las más importantes. En principio, el movimiento petrolero de Alaska estuvo paralizado por varios días, lo que provocó enormes costos para la economía de Alaska y de EEUU. En este sentido, los flujos de caja de muchos públicos se vieron afectados.
Por otra parte, los costos de limpieza de un accidente semejante fueron muy importantes. Exxon declaró haber gastado más de 3.000 millones de dólares en trabajos de limpieza y en pagar otras demandas federales y estatales relacionadas con el derrame.
En relación con los daños económicos sufridos por la población local podemos mencionar la pérdida de ingresos comerciales por la paralización de la explotación pesquera y la desvaloración patrimonial.
La policial: La agenda policial está íntimamente ligada a la judicial. Las imágenes mediáticas de la policía trasladando a algún integrante de la organización pueden ser muy perjudiciales para una organización en términos de imagen.
En este caso la agenda policial estuvo muy relaciona con los hechos que se le imputaban al capitán del Exxon Valdez, Joseph Hazelwood.
La de opinión pública: La agenda de la opinión pública es inseparable de la agenda de medios. Más aún, la noción de opinión pública en nuestros tiempos es inseparable de los medios masivos de comunicación.
Para ilustrar lo que significó para la opinión pública la contaminación en Alaska, podemos citar la declaración de uno de los damnificados, Max McCarty, en un medio Mexicano: “Nuestras vidas fueron destrozadas».
4. ¿Qué errores en la gestión de la comunicación ha detectado? ¿Se refieren a los mensajes, a los procedimientos, a los soportes, a la oportunidad o a los destinatarios? Justifique.
Una crisis es un hecho repentino que pone en peligro el futuro de una organización. La influencia mediática determina que se tenga mínimo control y máximo riesgo en este tipo de situaciones. Además, se trata de hechos sorpresivos dado que si no lo fueran, se podrían evitar.
A pesar de la imposibilidad de evitar una crisis, las organizaciones deberían tener “mecanismos” establecidos para atravesarlas. Digamos que debería haber un “switch” capaz de poner a la organización entera en “modo crisis”. A tal efecto, se debería capacitar y preparar a los recursos humanos para que sepan que hacer, de antemano, en este tipo de situaciones.
La capacitación y la creación de un gabinete de crisis es uno de los puntos clave en la preparación de una organización para enfrentar una crisis. En tal gabinete debería estar él o los voceros responsables del contacto con los medios de comunicación. Por otra parte, el resto de la organización debería limitarse a declarar que cualquier tipo de información tiene que ser solicita a las personas designadas como voceros.
Errores en los procedimientos
Claramente, Exxon falló en la preparación previa para enfrentar una crisis de esta naturaleza. Por lo tanto, los errores en los procedimientos fueron algo lógico. No hubo un gabinete de crisis y no se definió una política de comunicación a seguir.
Una de las tareas fundamentales del gabinete de crisis, su director y lso voceros designados es anticipar que sucederá. A partir del monitoreo de los medios y el análisis de la situación se pueden redireccionar los recursos y las energías organizacionales con el objeto de minimizar los efectos negativos y la duración de la crisis.
Nada de esto se realizó en el caso Exxon Valdez, por lo que la suerte de la compañía estaba librada al azar.
Errores en los mensajes
Un axioma de la comunicación es que es imposible no comunicar. De esta manera, cualquier actitud comunica algo.
El primer mensaje erróneo fue demostrar “poco interés” por la situación. Tal “falta de interés” fue evidenciada por los medios a partir de la demora por parte de uno de los directores de Exxon, Lawrence G. Rawl, en volar hacia Alaska desde Houston.
Las organizaciones que enfrentan crisis tienen que aceptar su responsabilidad rápidamente y evitar la incertidumbre que genera la información incompleta. En este sentido, Lawrence G. Rawl tardó en hacer declaraciones ante los medios y cuando lo hizo no estaba adecuadamente preparado, lucía nervioso y no disponía de información técnica. Sus dichos fueron refutados categóricamente antes las cámaras.
Otros mensajes erróneos fueron:
La compañía fracaso en mostrar que estaba capacitada para manejar el accidente provocado.
Demostró que no tenía medidas de seguridad adecuadas para enfrentar un hecho de estas características a pesar de su posibilidad de ocurrencia (esto ya había pasado en otras partes del mundo).
Evidenció una extremada lentitud para actuar en la resolución del problema.
No parecieron preocupados por el desastre ecológico causado, por el contrario, lucieron indiferentes.
Errores en la oportunidad
La falta de una definición previa de los mecanismo que se deberían haber activado cuando surgió la crisis hizo que Exxon perdiera la oportunidad de de afrontar la crisis de forma proactiva. En lugar de esto se limitó a responder ante por los acontecimientos que sucedían. Lo ideal hubiese sido que informe a los medios sobre lo sucedido para participar en la formación de la opinión.
Una vez que la crisis es inevitable, lo más conveniente es informar y demostrar que la compañía hará todo lo posible para minimizar los daños. Claramente, esto no fue lo que sucedió con Exxon.
Errores en los destinatarios
Uno de los síntomas de la globalización o aldea global es la existencia de empresas multinacionales como Exxon.
La globalización provocó que el interés mediático por este tipo de empresas multinacionales haya crecido en forma importante. Es así que una crisis como la de Exxon Valdez o Enron generan impactos en los públicos más diversos a escala global.
En otro orden de cosas, el daño ecológico causado en Alaska es de interés para toda la humanidad.
Exxon estuvo muy lejos de platearse cuales eran todos los públicos damnificados y de definir una línea de comunicación tendiente a informarlos.
A partir de la teoría de Grunig es fácil interpretar que todos los públicos están interrelacionados, dado que son sistemas interpenetrantes. En este sentido, la comunicación de crisis debe dar respuesta a las necesidades de todos los públicos con los que se comunica la empresa.
Una clara evidencia del error fue informar en conferencia de prensa que se utilizarían dispersadotes sin considerar los intereses de la comunidad pesquera.
5. ¿Qué acciones comunicacionales debieron haberse concretado, a su juicio, durante las primeras 24 horas de la crisis?
Las primeras 24 horas de cualquier crisis son las más importantes. En ese lapso la organización puede tomar la iniciativa y posicionarse como proveedor responsable de información fiable o dejar que los medios obtengan el material que necesitan de alguna otra fuente.
Horacio de Dios, en el libro Manejando la Crisis expresa que los mobileros son periodistas no especializados que suponen que hay información que la empresa no quiere dar y responderá con todo su cuerpo ante esta situación.
En una entrevista de asalto, los mobileros no dudarán en “triturar” al vocero si este no se encuentra adecuadamente preparado, pero tampoco pueden volver al medio sin material. Es así que el silencio no es una alternativa válida en ningún caso de crisis.
Acciones comunicacionales que se deberían haber seguido
En realidad, el principal problema que tuvo Exxon en esta crisis fue la falta de anticipación y preparación como parte de su cultura corporativa. De haber contado con la preparación necesaria hubiese podido seguir la siguiente cronología de comunicación:
Puesta en marcha de los procedimientos técnicos para resolver el accidente (aquí hablamos de una preparación previa de carácter operativo que también debería haber sido contemplada)
Convocatoria del gabinete de crisis en el lugar predeterminado para tal fin
Configuración definitiva del gabinete de crisis a partir de las características de la crisis (prescindiendo de las personas que no fueran necesarias y convocando a otras que si lo fueran).
Evaluación de la crisis
Definición de estrategia y políticas comunicaciones
Definición de los soportes comunicacionales
Preparación de los recursos necesarios para responder a la futura demanda de información por parte de los medios y públicos damnificados, luego de los comunicados de prensa
Comunicados de prensa a agencias internacionales y a medios locales informando de la crisis, sus causas, sus efectos y las acciones de la empresa para minimizar el impacto.
Monitoreo de la crisis en los medios
Reformulación de la estrategia si es necesario
Preparación de toda la información necesaria para convocar a una conferencia de prensa
Simulacro de conferencia de prensa
Selección del escenario donde tendrá lugar la conferencia
Convocatoria de conferencia de prensa
Monitoreo de la evolución post conferencia en los medios
Seguimiento permanente de los medios luego del declive de la crisis
Bibliografía
Grunig, James E. y Hunt, Todd y Xifra, Jordi. “Dirección de relaciones públicas”. Barcelona: Gestión 2000.
Maristany Jaime, De Dios Horacio, Baños González Manuel y Lagos Ovidio. “Manejando la Crisis”.Buenos Aires: Layetana Ediciones, 1998.
Villafañe, Justo. “La gestión profesional de la imagen corporativa”, Madrid: Pirámide, 1999.
Mitroff, Ian I. y Pearson, Christine M. “Cómo gestionar una crisis: guía para mejorar la preparación frente a una crisis: suspensión de pagos, accidente, pérdida de imagen, proceso judicial, OPA, contaminación, destituciones, huelga”. Barcelona: Gestión 2000, 1997.
Herrero, G. Alfonso. “Marketing Preventivo La Comunicación de Crisis en la Empresa”. Barcelona: Bosch Casa Editorial, 1998.
Sitios de interés
- http://corporate.exxonmobil.com/en/http://www.greenpeace.org/international/en/http://www.american.edu/ted/exxon.htmhttp://www1.ceit.eshttp://www.ecologistasenaccion.org/article.php3?id_article=674http://www.eldial.com/suplementos/ambiental/tccNP.asp? id=915&id_publicar=871&fecha_publicar=21/03/2006&camara=Efemérideshttp://www.elmundo.es/elmundo/2003/12/18/ciencia/1071774590.htmlhttp://www.nodo50.org/mareanegra/efectoseconomicos.htmhttp://www.valdezscience.com
www.elporvenir.com.mx/notas.asp?nota_id=49449
