TITLE:
THE STRATEGIC ADMINISTRATION IN THE EFFECTIVENESS OF THE ASSOCIATIVE AGRICULTURAL COMPANIES OF THE SIERRA DEL PERU. PERIOD 2005-2011
I. NAME OF THE GRADUATE
II. PLACE WHERE THE THESIS WILL BE DEVELOPED
Associative agricultural companies located in the mountains of Peru.
III. PROJECT DESCRIPTION.
4.1. Background of the Problem.
The research problem has been determined based on the adequate use or not of the strategic administration in the Associative Agricultural Companies, especially if the use of said administration has consequences in the effectiveness of such companies.
The associative companies in Peru, have their origin in the decade of the 70s, whose objective at that time was land titling. For the effect; It is necessary to make a review of what has been happening in this field during the last decades, without trying to write the whole history, because the present one, is oriented to introduce in this type of companies the fundamentals of managerial control that help them to improve their management. Until the 1960s, the distribution of agricultural areas in Peru had as its main characteristic, the concentration of land in very few owners (it is estimated that 90% of agricultural land was owned by 5% of the owners). On the other hand, the social situation in the countryside had been questioned from different fronts,given the terrible living conditions to which the peasants were exposed.
In this context, on June 24, 1969, the government chaired by General Juan Velasco Alvarado promulgated Decree Law No. 17716, the Agrarian Reform Law. whose main characteristics were the following:
· It was massive in nature, affecting not only the large estates, but also the medium and even small property.
· Eliminated the market for agricultural land; it was established that land ownership was not transferable.
· The investment of for-profit companies in agriculture was eliminated, promoting the creation of associative companies, under a collective property regime.
· A collectivist regime in agrarian property was established, from the creation of the Agricultural Societies of Social Interest (SAIS)
With the end of the military government, and the promulgation of the 1979 Constitution, a process began that has determined an evident change in model that continues to this day. The government of Fernando Belaúnde Terry, promulgated the so-called Agrarian Development Law (Legislative Decree No. 002), which among its most salient regulations allowed the parceling of agricultural units in favor of individual peasants, thereby parceling out a large amount of the land that had been They were awarded to associative companies during the Agrarian Reform. Beginning in 1990, land ownership began to be liberalized through legal mechanisms aimed at generating a land market, attracting investment, allowing the free transfer of property, and completing allotment and titling procedures.
On July 30, 1991, the Government in office issued Legislative Decree No. 653, Law for the Promotion of Investments for the Agrarian Sector, which repealed Decree Law No. 17716, and ordered the completion of the cadastre and titling actions for the registration of rustic properties throughout the national territory that were awarded in the agrarian reform.
Through the Eighth Complementary Provision of Decree Law No. 25902, Organic Law of the Ministry of Agriculture, of November 27, 1992, the Special Project for Land Titling and Rural Cadastre - PETT was created. The PETT is a specialized institution of the Ministry of Agriculture, which assumed within its responsibilities the functions of the former Directorate for Land Tenure and Structure, the National Cadastre Program (PROCNAC) and integrated the Special Project for Cooperative and Community Development (PRODACC).
With the promulgation of the Political Constitution of Peru in 1993, the orientation towards the market and the promotion of private investment in the agrarian sector were marked; Thus, it was established that the State preferably supports agrarian development and guarantees the right of ownership over land, privately or communally or in any other associative form.
The Political Constitution of 1993, served as context for the enactment of Law No. 26505, Law of Private Investment in the development of economic activities in the lands of the national territory and of the Peasant and Native Communities promulgated on July 17, 1995, mostly known as the "Land Law". This law marked a radical turn in the regulations that governed the life of the national agricultural sector since the years of the agrarian reform.Its objective was to encourage private investment in the agrarian sector, eliminating the restrictions that prevented investors from turning to agriculture. It was modified by Laws N ° 26570, 26597, 26681.
SAIS TUPAC AMARU Ltda. No. 01, operating in the Province of Jauja, SAIS CAHUIDE Ltda. No. 06, whose headquarters was located in Huancayo, La SAIS Pachacùtec Ltda. No. 07 whose headquarters were created in the Junín Region The SAIS Ramón Castilla Ltda. No. 08, which operated in the Province of Tarma, is located in the District of Marcopomacocha, Province of Yauli, the SAIS Heroines Toledo No. 31, which operated in the Province of Concepción. SAIS Tùpac Amaru Ltda. No. 1 and SAIS Pachacutec Ltda. No. 07 are currently surviving.
These companies are considered as the main taxpayers, then; due to their nature and characteristics, they carry out operations in considerable quantities, such as the harvest and sale of wool, meat, milk, and others (strong aspect), they have marked four stages since their constitution that are basically related to the incentives or subsidies that they were granted the governments of the day.
The first, developed between 1970 to 1979, period; that it was characterized by the total subsidy that the government granted them in relation to direct and indirect taxes, which is why; These entities did not pay the direct and indirect taxes administered by the Central Government.
The second stage, which took place from 1979 to 1990, the Government stopped subsidizing some direct taxes such as the tax on corporate wealth, revaluation, and income. At that time, Legislative Decree No. 02 "Law of Promotion and agrarian development ”The incentives refer to a 90% reduction in the corporate wealth tax, a 90% reduction in the revaluation tax, a total reduction in the alcabala tax, and a 50% reduction in the income tax
The third stage, starting from 1991 to 1994, already with the new economic model, the Government canceled tax subsidies for this reason; through Legislative Decree 618 as of 01/01/91, repeals tax subsidies such as income tax, corporate wealth tax and with respect to the general sales tax, only fresh milk and wool are unaffected without card, paying for this purpose income tax 30%, general sales tax 18%, FONAVI 6% and IPSS 12%, It is from this stage that their liquidity, solvency and profitability problems begin.
The fourth stage, begins in 1994, the taxes on SAIS, are similar to the previous stage
The associative companies (agricultural companies of social interest were created under the protection of Decree Law 17716 and its regulations, Supreme Decree No. 240-69-AP.
After the fourth stage, the government issues Legislative Decree No. 885 (Law for the Promotion of the agrarian sector (10-11-96) and its regulations, DS 002-98 / AG (01/17/96), which establishes a series of tax benefits, such as: exemption from the Extraordinary Solidarity Tax, exemption from the Special Tax on Net Assets, 15% rate for income tax, early recovery regime of the General Sales Tax, payment of agricultural social insurance in function to the minimum remuneration
Also dated 10/31/2000, it publishes Law No. 27360 called Law that approves the norms of promotion of the agrarian sector, highlighting that the benefits granted by this law will apply until December 31, 2010. Among the most outstanding benefits that this law indicates, is included the income tax whose rate will be 15% and for this, natural or legal persons that are included in the scope of this device may depreciate, at a rate of 20% per year, the amount of investments in hydraulic infrastructure works and irrigation works carried out during the current term; for the purposes of the general sales tax, which are in the pre-productive stage of their investments, they may recover the General Sales Tax in advance,paid for the acquisition of capital goods, supplies, services and construction contracts, according to the amounts, terms, coverage, conditions and procedures established in the regulations. In the labor aspect, it exempts these companies from the IES, in addition; to keep Health Insurance for agricultural activity workers in force to replace the health benefits regime. and the monthly contribution to Health Insurance for agricultural activity workers, by the employer, which is 4% of the remuneration in the month for each worker.to keep Health Insurance for agricultural activity workers in force to replace the health benefits regime. and the monthly contribution to the Health Insurance for the workers of the agrarian activity, in charge of the employer, which is 4% of the remuneration in the month for each worker.to keep Health Insurance for agricultural activity workers in force to replace the health benefits regime. and the monthly contribution to the Health Insurance for the workers of the agrarian activity, in charge of the employer, which is 4% of the remuneration in the month for each worker.
The organizational structure of the associative companies is made up of the peasant communities as the supreme body, through the general assembly of delegates, these gentlemen; so-called delegates are nominated by their respective Communities, who; they are accredited to these companies for a period of one year in some cases and two years in other cases.
Among its general functions, is to ensure the normal development of the operations of the company, through its executive and supervisory bodies, and in accordance with its statutes must carry out two or three ordinary assemblies.
Next, there is the governing body made up of the Supervisory board, who; She is in charge of supervising and supervising the activities of the Board of Directors, specialized committees and Management. Normally, it is made up of a President, a secretary and two or three members and parallel to the Supervisory Board. The Board of Directors is located, who; It is the body responsible for the administrative, economic and financial progress. This council is generally made up of a President, a vice-president, a secretary, a treasurer and three or four members.
Next, the executive body represented by the General Management is located, who; is considered to be the highest-level executive officer in this type of companies, exercises responsibility for the administrative process before the board of directors and through the latter before the General Assembly of Delegates, Finally, the operating body is located who; They are made up of the divisions of administration, development, production, agribusiness, etc., summarizing the description of the administrative structure, we graph it in the following organizational structure:
El estudio se realiza en razón, que estas empresas desde su creación de la Ley No. 17716 del 24 de junio de 1969, vienen aplicando un sistema de gestión con un enfoque tradicional (estático, no reactivo, rígido), sistema que no permite alcanzar las metas y objetivos que en el momento actual marcan la pauta para competir.
Las empresas asociativas existentes tuvieron su apogeo en la época de la reforma agraria, con incentivos tributarios que exoneraron su renta, ventas y patrimonio, por considerarlo como personas jurídicas de derecho social, con los siguientes gobiernos emitieron los Decretos. Legislativos Nos. 002 del 17/11/80, y el Decreto Legislativo No. 885 del 10/11/96, poco a poco, les fueron disminuyendo dichos incentivos, vale decir; que ahora son considerados como sociedades capitalistas, es decir competir como cualquier ente; sin embargo las mismas no están administrándose en concordancia al desarrollo actual de sus operaciones, de la competencia y del medio ambiente.
4.2. Planteamiento del problema
Las empresas asociativas agropecuarias que tienen el problema de la falta de efectividad son Sociedades Agrícolas de Interés Social (SAIS) y las Cooperativas Agrarias, constituidas por comunidades campesinas y por trabajadores y/o socios de las Cooperativas, quiénes; forman parte de la gestión a través de los Consejos de Administración y Vigilancia, que pese al esfuerzo que desarrollan, sin embargo no pueden lograr sus metas y objetivos de producción y servicios, lo que se configura en una falta de efectividad.
La situación descrita obedece a que los socios comuneros de las SAIS y trabajadores de las Cooperativas quienes representan a estas entidades, no aplican una administración efectiva, no utilizan las herramientas y tecnicismos que exige la coyuntura actual, lo que no permite tener la efectividad que necesitan para competir. En otras situaciones la Gerencia General es ocupado por profesionales con formación distinta a la administración, (ingenieros, médicos veterinarios, etc.) que tienen toda la voluntad de hacer las cosas bien, pero eso no es suficiente; esta situación hace que le dan la importancia debida a la efectividad que es tan necesaria en estos tiempos de mejora continua y competitividad
En la parte administrativa, tienen un sistema de control, basado en el enfoque estructuralista (teoría de la burocracia), que de acuerdo a sus características (carácter legal de las normas y reglamentos, carácter formal de las comunicaciones, y división del trabajo, jerarquía de la autoridad, rutinas y procedimientos estandarizados, competencia técnica, especialización de la administración), encaja en dicho modelo administrativo.
Sin embargo; hoy en día algunas de estas entidades sobreviven por los aspectos fuertes con que cuentan, tales como; la cosecha de lana, la producción de leche, los pastos naturales, quiénes de alguna forma forman parte del colchón sólido de estas entidades, pero vemos que existe competencia de estos productos, tal es el caso de la lana, quién en la actualidad, viene compitiendo con la fibra asiática el que es más barato.
El contexto problemático de las empresas asociativas agropecuarias son las siguientes:
- La plana Directiva, y ejecutiva incide en procesos tradicionales y poco competitivoRechazo a nuevas tendencias por falta de capacitación de los recursos humano y demasiada carga fabrilNo han definido políticas corporativas, ni estrategias contra situaciones adversasEl presupuesto de inversión y los recursos aplicados no tienen vínculo en las proyeccionesInstalaciones inadecuadas y maquinaria obsoleta y bajo nivel tecnológico frente a la competenciaNo existen parámetros claros de definición (costos, ventas, logística) y los actuales son distintos a su realidadAusencia de indicadores de gestión y baja capacidad de respuesta financieraFalta de información por UEN, baja promoción de sus productos y demora en su entrega, y escasa investigación y desarrolloInformación financiera no refleja la realidad. No confiable
Todos estos problemas inciden directa o indirectamente en la efectividad de dichas empresas asociativas. Razones suficientes para investigar la relación de la administración estratégica con la efectividad de esas empresas.
Lo mencionado en los párrafos anteriores puede conllevar a éstas entidades a desintegrase, debido a que el costo de manejar la producción no es estándar, el margen de rendimiento es insuficiente para obtener resultados que ayuden asegurar la operatividad de estas entidades, en comparación a otras de similar actividad que se encuentran por encima del 30% de promedio de rendimiento La tendencia de ventas es descendente de forma paulatina, pese a que la existencia pecuaria muestra una tendencia ascendente. De otro lado existen observaciones efectuadas por los Auditores externos que anualmente examinan la gestión y cuyas observaciones no son corregidas por los responsables de la gestión lo cual abona a favor de la falta de efectividad.
Si las empresas asociativas agropecuarias no logran efectividad, es por qué tampoco han sido capaces de lograr eficiencia, economía, es decir productividad. En el escenario actual se busca minimizar costos e incrementar beneficios; se busca también tener un Máximo aprovechamiento de los recursos humanos, materiales y financieros para que las empresas asociativas se encaminen hacia la mejora continua, competitividad y terminen siendo efectivas, es decir logrando los resultados que alcanzan otro tipo de empresas para poder mantenerse en el mercado.
La falta de efectividad conduce a las empresas asociativas a que no logren la misión que les toca desarrollar en el ámbito económico y eso a su vez no les permite alcanzar la visión. Es decir el hecho de no lograr efectividad tiene efectivos internos y externos que actualmente no se pueden pasar por alto.
4.3. Formulación del problema
4.3.1. Problema Principal
· ¿Qué grado de influencia tiene la administración estratégica en la efectividad de las empresas asociativas agropecuarias?
4.3.2. Problemas Específicos
· ¿Cómo el proceso administrativo facilita la economía de las empresas asociativas agropecuarias?
· ¿Qué instrumento de la administración estratégica debe utilizarse para facilitar la eficiencia de las empresas asociativas agropecuarias?
· ¿Qué elementos de la cadena estratégica puede facilitar la efectividad de las empresas asociativas agropecuarias?
4.4. Objetivos de la Investigación
4.4.1. Objetivo general
· Determinar el grado de influencia que tiene la administración estratégica en la efectividad de las empresas asociativas agropecuarias
4.4.2. Objetivos específicos
· Describir el mecanismo del proceso administrativo que facilita la economía de las empresas asociativas agropecuarias
· Establecer el instrumento de la administración estratégica que debe utilizarse para facilitar la eficiencia de las empresas asociativas agropecuarias
· Definir los elementos de la cadena estratégica que pueden facilitar la efectividad de las empresas asociativas agropecuarias.
4.5. Justificación e importancia de la investigación
4.5.1. Justificación metodológica
Este trabajo aplica el método científico, el mismo que ha consistido en determinar en primer lugar el problema, para luego proponer la solución correspondiente a través de la hipótesis y en forma paralela establecer los objetivos de la investigación. Para concretar todo esto se aplica un determinado diseño, métodos, técnicas y todo este conjunto de elementos metodológicos justifican su realización o ejecución con una fundamentación adecuada.
4.5.2. Justificación teórica
En este trabajo el modelo teórico es la administración estratégica, herramienta para lograr efectividad en las empresas asociativas agropecuarias.
La administración estratégica es el proceso de administración que entraña que las empresas asociativas agropecuarias preparen planes estratégicos y, después, actúen conforme a ellos. En dichos planes se considera la realización de un diagnóstico mediante el análisis FODA, para luego definir las metas, objetivos, misión, visión e indicadores para medir todas estas variables. Actualmente si las empresas no aplican la administración estratégica no tienen sentido, porque no saben lo que hacen ni a donde van. La administración estratégica es la herramienta conductora de los logros empresariales. Asimismo se considera que la administración estratégica es el proceso que se sigue para asegurar de que las empresas asociativas agropecuarias posean una estrategia organizacional apropiada y se beneficien de su uso. Que tengan comunicación integral, ética y responsabilidad social.
4.5.3. Justificación práctica.
Para las empresas asociativas es fundamental tener un modelo de administración como la estratégica que las conduzca a lograr sus metas, objetivos, misión y visión empresarial, por cuanto; les permitirá asegurar que los recursos sean obtenidos y usados en forma eficiente, efectiva, y económicamente, para obtener confianza interna y externa.
4.5.4. Importancia de la investigación
Desde el punto de vista profesional, motivará a que las personas que ocupen cargos de confianza en empresas de esta naturaleza (Gerencia) consideren la necesidad de utilizar a la administración estratégica como la herramienta para lograr la efectividad.
Para los investigadores su importancia radica en que permite plasmar los conocimientos y experiencias profesionales en la resolución de problemas gerenciales.
4.6. Formulación de Hipótesis
4.6.1. Hipótesis General
· La administración estratégica tiene un alto y significativo grado de influencia en la efectividad de las empresas asociativas agropecuarias.
4.6.2. Hipótesis especificas
· El proceso administrativo es un elemento necesario pero no suficiente (determinante) que facilita la economía de las empresas asociativas agropecuarias.
· El instrumento de la administración estratégica que facilita la eficiencia de las empresas asociativas agropecuarias es el cuadro de mando integral.
· La cadena estratégica que facilita la efectividad de las empresas asociativas agropecuarias son las políticas-estrategias-objetivos- metas-misión-visión.
4.7. Identificación y clasificación de variables
4.7.1. Identificación de variables
* Variable X:Administración estratégica
* Variable Y:Efectividad de las empresas asociativas agropecuarias
4.7.2. Clasificación de variables
Variable Independiente
w Administración estratégica X
a. Proceso administrativo X1
b. Instrumentos de la administración estratégica X2
c. Cadena estratégica X3
Variable dependiente
w Efectividad de las empresas asociativas Y
a. Economía Y1
b. Eficiencia Y2
c. Efectividad Y3
IV. MARCO TEÓRICO
5.1. Antecedentes de la investigación
Los antecedentes de la presente investigación son las tesis que guardan relación directa o indirecta con el tema de estudio entre los cuales se tenemos:
· Tesis sobre “El sistema de control gerencial basado en el cuadro de mando integral – caso empresas asociativas de la Región Junín (2003 –2005,) ejecutor Mg Cesar Pariona Colonio, año 2007. En el presente estudio se analiza los aspectos más importantes relativos al control de gestión de las empresas asociativas de la Región Junín, desde los planteamientos propios del Cuadro de Mando Integral, desarrollando las perspectivas relacionadas con las variables clave del sistema: los resultados -financieros, los procesos de producción, los clientes, la formación y aprendizaje.
· Tesis sobre “Dirección estratégica y saneamiento de empresas – Caso PetroPeru 2001 – 2005, ejecutor Hugo Jara Facundo, año 2005. Los resultados del presente estudio, revelan que la aplicación seria y decidida de los instrumentos de la Dirección Estratégica, apoyada en una cultura de valores y con liderazgo eficaz, logra ser exitosa en las empresas.
· Tesis sobre “Diseño y aplicación de un modelo de gestión estratégica para empresas traductoras de Lima Metropolitana, ejecutor Mg Mónica Contreras Bejarano, año 2006. La finalidad de la presente investigación es la elaboración de un Modelo de Gestión Estratégica para estas empresas que les permita ser competitivas en el mercado, aplicando estrategias de satisfacción y fidelización tanto para los clientes internos como para los externos. Basado en la información recopilada durante toda la investigación.
· Tesis sobre “Modelo de gestión estratégica para transformar las bibliotecas universitarias Publicas de Lima Metropolitana en Centros de Gestión de la Información”, ejecutor Mg. Karen Alfaro Mendives, año 2006. La presente investigación presenta el diseño de un modelo de gestión estratégica que transforme las bibliotecas universitarias públicas de Lima Metropolitana en Centros de Gestión de la Información, entendiéndose a este como aquel centro que brinda al usuario información ya diseminada en función de un pedido específico del usuario a través de una gama de servicios especializados
· Tesis sobre “Propuesta Estratégica para el desarrollo de la Energía Eolica el Perú. Ejecutores Mgs Enrique Baldovino Ferandini, Guillermo Ramos Mariño, Víctor Calderón Motta, año 2007. El desarrollo de fuentes de energía renovable debería ser en un objetivo central de la política energética del Perú, fundamentalmente por las ventajas incuestionables que estas fuentes de energía limpia, sostenible y segura traerán para las futuras generaciones. En ese sentido, el presente trabajo de investigación busca desarrollar una propuesta estratégica para ser implementada en el campo de la energía eólica en el Perú
· Tesis sobre “Balanced Scorecard y desarrollo empresarial en las empresas de telecomunicaciones del Perú 2006 -2007, ejecutor Mg Justo Perez Soncco, año 2007. La tesis “Balanced ScoreCard y Desarrollo Empresarial en las empresas de Telecomunicaciones del Perú, 2006-2007”, pretende explicar el Desarrollo obtenido en las empresas de telecomunicaciones del Perú, a partir del uso del Balanced ScoreCard, por parte de sus ejecutivos.
5.2. Bases Teóricas
5.2.1. La administración estratégica
Como señala Fred (2003) la administración estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos como un proceso continuo, reiterado y transfuncional orientado a mantener un acople apropiado entre la organización y su ambiente; está definición emplea el término continuo para referirse a que la organización jamás pone fin a su labor estratégica, reiterado por repetir cíclicamente las etapas del proceso, y transfuncional por la participación simultanea de todas las áreas funcionales de la organización en la toma de decisiones. Entre formular, implementar y evaluar, debe existir una articulación de u todo empresarial, entendiendo a la estrategia como el elemento que unificador de los componentes de la administración (planificación, organización, dirección y control.
Según la Revista sobre Contaduría y administración (2003), la administración estratégica empezó a lo largo del siglo pasado conforme las empresas crecieron y fueron adoptando nuevos conocimientos y tecnologías, fabricando nuevos productos y compitiendo en mercados con nuevas reglas que las transformaban constantemente. Los modelos dentro de la administración estratégica se fueron adaptando a las situaciones económicas, políticas, sociales y tecnológicas; se incorporaron diferentes conceptos, nuevas variables y se modificaron los enfoques de análisis con objeto de dar respuesta a los retos que les planteaba el cambio. En el transcurso del siglo XX se observó la aparición de cuatro modelos. La dinámica del mercado se incrementó y los productos se fueron diferenciando cada vez más en respuesta a los cambios tecnológicos y a las preferencias del consumidor. Las empresas crecieron e incluyeron nuevas funciones que requerían de una planeación y coordinación más eficiente. Sin embargo, fue hasta después de la Segunda Guerra Mundial que se observó un cambio substancial y apareció elsegundo modelo de planeación. En éste se contemplaba la necesidad de monitorear el cambio del ambiente externo, la planeación a largo plazo, el uso de herramientas matemáticas para la toma de decisiones y se creó el área de planeación dentro de las empresas. En la década de los sesenta, conforme las empresas crecieron y se convirtieron en corporaciones multinacionales, las necesidades de planeación y coordinación fueron cambiando porque debían enfrentar nuevos retos en otros países. De esta manera, problemas con tarifas arancelarias, tipos de cambio, tasas de inflación, nuevos mercados y culturas diferentes tuvieron que resolverse. Estos eventos impulsaronel tercer modelo en el que la palabra estrategia se incluía por primera vez. El modelo explicitaba la relación de la empresa con el ambiente y enfatizaba la necesidad de coordinar la estrategia con la estructura de la organización. En la década de los ochenta se perfiló el cuarto modelo conocido como dirección estratégica, el cual estudiaba la empresa con un enfoque sistémico, poniendo énfasis en la formulación de la estrategia y la forma de llevarla a cabo. Dentro de este modelo se desarrollaron dos grandes perspectivas sobre la formación de la estrategia: La perspectiva de producto-mercado y la teoría basada en recursos. La perspectiva de producto-mercado enfatizó los determinantes contextuales de la competitividad. Las técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia propuestas por Porter han sido una herramienta excelente para explicar por qué algunas industrias son aparentemente más atractivas que otras para el inversionista, así como para analizar las acciones estratégicas de una empresa con relación a sus rivales y determinar las acciones estratégicas que pueden afectar el atractivo general de la industria. Por otro lado, la teoría basada en recursos criticó el determinismo de la perspectiva de producto-mercado y enfatizó la habilidad de la empresa para influir el mercado mediante el desarrollo de nuevos productos e innovación; asimismo, cambió la atención que se tenía en estudiar las acciones e intenciones de la competencia a explicar la formación y difusión del conocimiento organizacional como preocupación teórica central. Aquí se propone localizar los determinantes de la competitividad en las características internas de la organización porque el comportamiento competitivo no es el resultado del posicionamiento de la empresa dentro de un medio ambiente más amplio, sino de ciertas características intrínsecas y únicas de la misma
Hitt y Ireland (2004) señalan que la administración estratégica es el conjunto completo de compromisos, decisiones y acciones que requiere una empresa para lograr una competitividad estratégica y obtener un rendimiento superior al promedio Para alcanzar este rendimiento superior al promedio, deberán pasar por tres procesos, el primero que es el de recursos estratégicos donde se evalúa los factores externos e internos para formular la visión y misión de la empresa, el segundo que está relacionado a las acciones estratégicas, en el que dividen en dos aspectos el de la formulación de las estrategias y su implementación y el tercer proceso que está relacionado a la obtención de competitividad estratégica para asegurar un rendimiento superior al promedio
Hill y Jones (2005) mencionan que gran parte la administración estratégica se refiere a la identificación y descripción de las estrategias que los gerentes utilizan para alcanzar un desempeño superior y una ventaja competitiva para sus organizaciones. La identificación y descripción de estrategias tiene dos procesos, el primero que trata sobre la formulación de estrategias, el que está relacionado a la declaración de la misión, y objetivos, pera ello se efectuara un análisis estratégico y se definirán las estrategias de nivel funcional, de negocios global y corporativo. Estas estrategias pasaran a un segundo proceso que es el la implementación que consiste en evaluar el desempeño de gobierno y ética corporativa. Aquí hacen los autores una diferenciación de estrategias genéricas y funcionales
Como un marco más amplio Thompson (2000) conceptúa a la administración estratégica como un proceso del que compone de cinco tareas administrativas correlacionales:
· Desarrollar una visión estratégica de lo que será la configuración de la compañía y de hacia dónde se dirige la organización, con el fin de proporcionar una dirección a largo plazo, delinear en qué clase de empresa está tratando de convertirse la compañía e infundir en la organización el sentido de una acción con un propósito determinado
- Determinar objetivos, es decir, convertir la visión estratégica en resultados específicos del desempeño que deberá lograr la compañía.Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados deseados.Poner en práctica y ejecutar la estrategia elegida de una manera eficiente y efectiva.
Levy (2000) sustenta a la administración estratégica en cinco pilares básicos de toda la empresa: recursos, mercados, cultura (creencia) y estructura organizacional, entrelazados todos por la estrategia. La Cultura es el por qué, la estrategia es el qué, la estructura organizacional es el cómo, los recursos son el interior, los mercados son el exterior”
Queda claro que la administración estratégica es el proceso de planificar, organizar, direccional y controlar la estratégica general y funcional que hoy en día las empresas deberían asumirlos como un compromiso para obtener competitividad frente a su competencia. Es necesario conocer lo que significa la estrategia, el mismo que es objeto de muchas definiciones lo que indica que no existe una definición universalmente aceptada, etimológicamente la estrategia significa strategus que significa el arte del general en la guerra, Para Koontz y Weihrich (1999), la estrategia es un plan unitario, general e integro que relaciona las ventajas estratégicas de la firma con los restos del ambiente, que tienen por objeto garantizar que los objetivos básicos de la empresa se consigan mediante la realización apropiada por parte de la organización
Johnson y Scholes (1997), señalan, que la estrategia es la orientación y el alcance de la organización a largo plazo idealmente, que ajusta recursos a su entorno cambiante y, en particular a sus mercados, consumidores o clientes de forma que satisfagan las expectativas de los stakeholders, que son los grupos que tienen interés en que la empresa sobreviva. Estos grupos de interés (personas u organizaciones) pueden afectar o verse afectados por las decisiones de la empresa de la que están interesados
Para Mintzberg y Voyer (1999) señalan que la estrategia debe ser definida a través de la integración y complementariedad de sus distintas acepciones como plan, como pauta, como táctica, como posición y como perspectiva, diferenciándolo del enfoque anterior que señala que la estrategia es el proceso racional a través del cual el estratega se abstrae del pasado para situarse mentalmente en un estado futuro deseado y desde esa posición tomar todas las decisiones necesarias en el presente para alcanzar dicho estado. Henry Mintzberg no niega la importancia de mirar hacia al futuro y de impulsar visiones creativas, pero introduce un concepto clave: la existencia de patrones de comportamiento organizacional que dependen en gran medida de las experiencias pasadas. La experiencia que surge de las acciones pasadas – deliberadas o no – no dejan de hacerse sentir, proyectándose hacia el futuro. Así, el estratega sabe con precisión que le ha funcionado y qué no ha servido en el pasado; posee un conocimiento profundo y detallado de sus capacidades y de su mercado. La estrategia dentro del mundo globalizado (competitivo) actual, debe jugar un papel importante en la toma de decisiones, de forma integral, tal como lo plantea Mintzberg, que considera a la estrategia como plan, en el sentido que para lograr el logro de los objetivos de la empresa, debe realizarse una acción conscientemente deseado y determinado de forma anticipada, cuando considera a laestrategia como táctica, se refiere a una maniobra destinada a dejar de lado al competidor, cuando señala a laestrategia como pauta, se refiere que debe ser coherente con el comportamiento, cuando menciona a laestrategia como posición, da a entender que ésta es cualquier posición viable o forma de situar a la empresa en el entorno, sean o no directamente competitiva y; cuando considera a la estrategia como perspectiva, consiste no en elegir una posición, sino arraigar compromisos en las formas de actuar y responder
Para Valeriano (1998) la estrategia es la relación e integración con las políticas, objetivos y metas de la empresa y se enmarcan dentro de una secuencia coherente de acciones por realizar, ayudando a racionalizar, priorizar y asignar los recursos de una organización con el fin de lograr una situación exitosa.
En este contexto, Kaplan y Norton (2000) revolucionaron al mundo del management con su modelo BSC (Balanced Scorecard) al mostrar cómo es posible trasladar la misión a la acción, a través del Tablero de Comando, organizando los temas estratégicos a partir de cuatro perspectivas (Financiera, cliente, procesos internos, aprendizaje y crecimiento). El cuadro de mando integral, que toma como referencia KAPLAN y NORTON, son las empresas Norteamericanas de actividades distintas al sector agropecuario
Rodríguez (2006) plantea la formulación de un cuadro de mando para el sector agrario de España que se caracteriza por su asocianismo agrario a través de las cooperativas rurales, distinto a nuestro medio. El autor basa la formulación del cuadro de mando integral teniendo como parámetro a los autores Kaplan y Norton, en el que pretende enlazar la visión estratégica de la empresa con el trabajo cotidiano haciéndolo llegar a todos sus estamentos: accionistas, directivos y trabajadores asimismo; para facilitar la búsqueda de productos con mayor valor añadido, la consecución de los objetivos de aumento de eficiencia, productividad y rentabilidad, la optimización del rendimiento de los factores y del proceso productivo en su conjunto, la obtención de la calidad total, particularmente en lo relativo a la atención a los clientes, la consecución de los objetivos de crecimiento sostenible, así como la evaluación de la actuación de las personas.
Villajuana (2001) plantea una metodología gradual de implantación del tablero de gestión estratégica, para el efecto; formula un cuadro aplicado a una empresa que se dedica a la producción y comercialización de cereales y legumbres molidos
5.2.2. Efectividad de las Empresas Asociativas Agropecuarias
Conforme señala a Chiavenato (2004), la administración se define como el proceso de crear, diseñar y mantener un ambiente en el que las personas, laborando o trabajando en grupos, alcancen con efectividad su misión. La administración se aplica en todo tipo de corporación pública o privada; es aplicable a los administradores en todos los niveles de una corporación. La administración se ocupa del rendimiento; esto implicaeficiencia y efectividad.
La tarea básica de la administración es alcanzar los mejores resultados, utilizando la capacidad de las personas. En cualquier tipo de empresa, se busca el logro de determinados objetivos con eficiencia, eficacia y economía. La administración dirige el esfuerzo de los grupos organizados a obtener dichos objetivos
El contenido de la administración varía conforme la teoría aplicada, por ejemplo: para la administración científica, lo importante son los métodos y procesos de trabajo del obrero, para la teoría clásica de la administración, implica, previsión, organización, dirección y control del trabajo realizado en la organización, para la teoría de las relaciones humanas, debe buscar los mejores resultados estableciendo condiciones que permitan la integración de las personas en los grupos sociales y la satisfacción de las necesidades individuales El objeto de la administración es la misma actividad empresarial. En un principio, el objeto de la administración era simplemente la actividad fabril, después; se extendió a las empresas industriales, y más adelante; a todo tipo de organización humana hasta llegar a abarcar paulatinamente el intercambio entre las empresas y sus ambientes La administración, se enriquece por las diversas teorías que alimentan su objeto de estudio, en el siguiente cuadro se enfocan estas teorías
CUADRO No.01.
Teorías y enfoques administrativos
| ÉNFASIS | TEORIAADMINISTRATIVA | ENFOQUES |
| En las Tareas | Administración Científica | Racionalización en el nivel operacional |
| En la estructura | Teoría ClásicaTeoría Neoclásica | Organización formalPrincipios generales de la administración |
| Teoría de la burocracia | Organización formal burocraciaRacionalidad organizacional | |
| Teoría estructuralista | Enfoques múltipleOrganización formal e informal
Análisis intraorganizacional y análisis interorganizacional |
|
| En las personas | Teoría de las relaciones humanas | Organización informalMotivación, liderazgo comunicaciones y dinámica de grupos |
| Teoría del comportamiento organizacional | Estilos de administraciónTeoría de las decisiones integración de los objetivos individuales | |
| Teoría del desarrollo organizacional | Cambio organizacional planeadoEnfoque de sistema abierto | |
| En el ambiente | Teoría estructuralista Teoría neo estructuralista | Análisis intra organizacional y análisis ambientalEnfoque del sistema abierto |
| Teoría situacional | Análisis ambientalEnfoque de sistema abierto | |
| En la tecnología | Teoría situacional o contingencial | Administración de la tecnología |
Fuente: Adalberto Chiavenato (2004)
Todas las teorías expuestas conllevan a las empresas en obtener la máxima efectividad, en cuanto al cumplimiento de objetivos y metas, sin embargo: todo ello tiene un proceso y es la teoría neoclásica (escuela operacional, o del proceso administrativo) que surgió de la necesidad de utilizar los conceptos válidos de la teoría clásica, eliminando las exageraciones y distorsiones típicas de cualquier teoría. La teoría neoclásica, puede identificarse por algunas características sobresalientes: el énfasis; en la práctica de la administración, en los principios clásicos de la administración en los resultados y objetivos, y en el eclecticismo abierto y receptivo. La teoría neoclásica enfatiza en las funciones del administrador: planeación, organización, dirección y control. Uno de los modelos que fundamenta este enfoque son lostipos de organizaciones, en el que resalta la organización formal que presta las características de división de trabajo, especialización, jerarquía, distribución de la autoridad y responsabilidad. Además; resalta la organización lineal, basada en la unidad de mando. También; soporta el modelo de la departamentalización, que tiene como características desarrollar una especialización vertical (mayor numero de niveles jerárquicos) y horizontal (mayor número de órganos especializados) Asimismo el otro modelo denominadoProcesos administrativos que está constituido por los elementos de planeación, organización, dirección y control También; dentro de este enfoque se encuentra la administración por objetivos, que surgió en la década de 1960 como consecuencia de las exigencias del entorno tanto externas como internas que las organizaciones empezaron a enfrentar.
Steiner (1998) sostiene que las actuales concepciones administrativas son la resultante de un proceso iniciado en los mismos albores de la humanidad y que ha venido evolucionando y adquiriendo sus propios perfiles a través de diferentes épocas y etapas. Dicho proceso administrativo se inició como un hecho obligado cuando dos individuos tuvieron que coordinar sus esfuerzos para hacer algo que ninguno de ellos pudo hacer por sí solo y evolucionó hasta convertirse en un acto previo y cuidadosamente planificado y racional que permite alcanzar objetivos con los menores esfuerzos posibles y con las mayores satisfacciones para los individuos.
Según Terry (2003), las teorías y experiencias de Henri Fayol y de Frederick Taylor marcaron una nueva etapa en la evolución de esa ciencia y la Administración Científica, que postularon ellos y continuaron sus discípulos viene a ser uno de los medios más efectivos para a tecnificación de las industrias nacientes en el presente siglo; dicha tecnificación ha influido grandemente también en el desarrollo económico y el mejoramiento de muchos países por su aplicación
Interpretando a Koontz (1999), la administración efectiva, comprende la planeación de las actividades y recursos, la organización adecuada de los procesos y procedimientos de las actividades institucionales, la dirección táctica y estratégica de los recursos para los fines propuestos y la evaluación y control institucional. En la medida que este proceso sea conducido, ejecutado y evaluado convenientemente, estará orientado hacia el cumplimiento de la misión institucional
El logro de objetivos o metas (efectividad) de la empresa: no son realizados al azar, sino producto de llevar a cabo todo un proceso de planear, organizar, dirigir y controlar la utilización de recursos y la realización de actividades, Eficiencia y efectividad: En esencia, la efectividad es el cumplimiento de objetivos y la eficiencia es el logro de objetivos con el empleo de la mínima cantidad de recursos.
Analizando a Terry (2003), la administración efectiva está siendo desafiada por fuerzas que se desarrollan por un ambiente cambiante. Factores importantes entre estas fuerzas son la generación de cantidades enormes de conocimientos, el desarrollo de una tecnología casi increíble, las grandes alteraciones en el ambiente general en el cual opera la gerencia y el diluvio de valores humanos cambiantes. Las cuatro etapas del gerenciamiento corporativo son: planeación, organización, ejecución y control
Chiavenato (2004), cuando se refiere a la mejora continua o mejoramiento continuo, hace referencia a varios autores: James Harrington (1993), quien indica está referida a mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso.
Analizando los conceptos de Koontz & O´Donnell (1999), cuando un plan de generación de recursos está completo, habiéndose realizado adecuadas asignaciones y comprendido las tareas básicas- y entra a la fase en la cual se debe evaluar la ejecución real, la función del administrador se convierte en una tarea de control. Pero, como se ha insistido repetidas veces, en la práctica estas funciones administrativas se mezclan en una sola. El cambio a la función de control puede ser imperceptible. La formulación del presupuesto de recursos recaudados consiste en planear, mientras que la gestión del presupuesto, el seguimiento y evaluación de la planeación es el control. Para alcanzar eficacia empresarial, aún en el curso de la planeación, se requiere de algún seguimiento; los responsables de cualquier nivel de la empresa deben cerciorarse de que sus trabajadores formulen e integren planes derivados. La coordinación de los planes debe preceder a su adecuada ejecución. Del mismo modo, la planeación debe siempre tener en cuenta las contingencias. No hay nada más seguro que seguir un plan inoperante o mantener un plan que no refleje las variables- internas o externas- de una situación dada
Según Koontz & O´Donnell (1999), los planes son las bases frente a las cuales deben establecerse los controles, lógicamente se deduce que el primer paso en el proceso sería establecer planes. Sin embargo, puesto que éstos varían en nivel de detalle y complejidad, y ya que los gerentes corporativos no suelen observar todo, se establecen normas especiales. Estas normas son, por definición, criterios sencillos de evaluación. Son los puntos seleccionados en un programa total planeación donde se realizan medidas de evaluación, de tal modo que puedan orientar a los gerentes respecto de cómo marchan las cosas sin que éstos tengan que observar cada paso en la ejecución de los planes. Las normas pueden ser de muchos tipos. Entre las mejores están las metas evaluables u objetivos , ya sea que se expresen en términos cuantitativos o cualitativos, regularmente establecidas en sistemas bien operados de gerenciamiento por objetivos
La eficiencia está referida a la relación existente entre los servicios entregados y los recursos utilizados para ese fin (productividad), en comparación con un estándar de desempeño establecido. La utilización adecuada de los recursos que la empresa, va a ser factible disponer de recursos recaudados, los que pueden ser utilizados para dotar de eficiencia a los servicios que la empresa en beneficio del personal. Dice Koontz/O’Donnell (1999), una institución es eficiente si facilita el logro de los objetivos y misión institucional con elmínimo de costos o consecuencias imprevistas
Analizando a Evans & Lindsay (2000)., la economía está relacionada con los términos y condiciones bajo los cuales empresa Perú adquiere recursos, sean éstos financieros, humanos, físicos o tecnológicos, obteniendo la cantidad requerida, al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y lugar apropiado y al menor costo posible .
5.3. Definición de términos
w Estrategia
Es un conjunto de compromisos y actos integrados y coordinados cuyo objetivo es explorar las competencias centrales y conseguir una ventaja competitiva
w Administración
El proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales
w Proceso administrativo
Se refiere a las actividades de planear y organizar la estructura de órganos y cargos que componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades.
w Administración estratégica
La administración estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias
w Planificación estratégico
Proceso organizacional que apunta a especificar la estrategia de una firma y la asignación de tareas y responsabilidades para llevarla a cabo
- Visión
Empezamos preguntando ¿qué queremos ser? Es el horizonte al que queremos llegar, es decir, nos estamos refiriendo al futuro deseado. Son las imágenes de realidad futura que poseen tanto la organización como los recursos humanos. que la constituyen en función de sus deseos, sueños, ideales, valores y creencias
- Misión
La pregunta que nos hacemos es ¿quiénes somos?¿Por qué existimos? es el juicio general que identifica el propósito fundamental para el cual fue creada la organización y la naturaleza de su negocio; identificando nuestros productos, clientes, socios y ámbitos geográficos
- Valores
Nos preguntamos ¿en qué creemos? Son los principios que regulan el funcionamiento de la organización; estableciendo los límites entre los cuales se pueden mover y sus restricciones
w Cuadro de Mando Integral
Es un sistema administrativo que traduce la estrategia en un conjunto de indicadores, con el propósito de ponerla en práctica, dirigirla, controlarla, medir su efectividad y ajustarla en función al futuro
w Eficacia
Está relacionada con el logro de los objetivos/resultados propuestos, es decir con la realización de actividades que permitan alcanzar las metas establecidas. La eficacia es la medida en que alcanzamos el objetivo o resultado
w Eficiencia
Utilización de los recursos de la sociedad de la manera más eficaz posible para satisfacer las necesidades y los deseos de los individuos
w Economía
El estudio de la manera o el modo en que las sociedades gestionan sus recursos escasos para satisfacer las necesidades materiales de sus miembros y de la transformación de los recursos naturales en productos y servicios finales que son distribuidos y/o usados por los individuos que conforman la sociedad. Además, la economía explica el cómo los individuos y organizaciones logran sus ingresos y cómo los invierten.
§ Cadena Estratégica
Comprende las políticas, estrategias, metas o acciones, como también los objetivos, misión y visión
§ Instrumentos de la gestión estratégica
Comprende el cuadro de mando integral, el análisis financiero y no financiero
§ control estratégico
El control estratégico es un sistema de información organizacional global de una entidad, con la finalidad de efectuar un seguimiento progresivo de las estrategias implantadas; por el órgano directivo
V. METODOLOGÍA
6.1. Tipo y nivel de la Investigación
6.1.1. Tipo
El presente trabajo es una investigación aplicada, por cuanto se aplica los conceptos, principios y teorías de la Administración Estratégica en la determinación de la efectividad de los diferentes procesos de gestión de las empresas asociativas agropecuarias ubicadas en la Región Junín
6.1.2. Nivel
El nivel de investigación es: descriptivo-explicativo, por cuanto describe y explica los distintos procesos y fenómenos de la gestión de las empresas asociativas agropecuarias ubicadas en la Región Junín
6.2. Método y diseño de la investigación
6.2.1. Los métodos
Los métodos aplicados en el presente trabajo de investigación son:
- El Método de Análisis y síntesis, el cual supone un estudio pormenorizado y detallado de la información que nos permita conocer la complejidad del tema en sus aspectos más elementales, al mismo tiempo el método analítico nos permitirá distinguir fundamentos y principios que rigen la efectividad de las empresas asociativas agropecuarias.El Método Deductivo, permitirá efectuar un procedimiento partiendo de principios generales para tratar de conocer o explicar fenómenos particulares.El Método Descriptivo, que implica conocer las características y rasgos más relevantes de la efectividad de las empresas asociativas agropecuarias para poder identificar sus notas particulares, cuya orientación se centra en responder a la pregunta ¿Cómo es? Una determinada parte de la realidad, que es objeto del presente estudio.El Método Explicativo; cuya orientación además de considerar la respuesta al ¿Cómo? Se centra en responder a la pregunta ¿Por qué es así la realidad? ó ¿Cuáles son las causas?, lo que ha implicado plantear hipótesis Explicativas e implica plantear un diseño de investigación explicativo.El Método Estadístico para poder sistematizarla información obtenida, en base a lo explorado, descrito y explicado, con el cual podamos contrastar nuestras hipótesis, y concluir o predecir adecuadamente sobre situaciones planteadas.
6.2.2. Diseño
El diseño para el proceso de investigación es el estudio de caso con una sola medición, el diagrama de este diseño es el siguiente:
G X O
Donde, G es grupo de sujetos, X es estímulo, condición o tratamiento y O es la medición de los sujetos.
Este diseño consiste en administrar un estímulo o tratamiento a un grupo y después aplicar una medición de dos variables para observar cuál es el nivel del grupo en estas variables.
El diseño para la prueba de hipótesis de la presente investigación es por objetivos, conforme al esquema siguiente:
§ OG = Objetivo general
§ OE = Objetivos específicos
§ CP = Conclusión parcial
§ HG = Hipótesis general
§ CF = Conclusión final
6.3. Universo y muestra de la investigación
6.3.1. Universo
El universo de la investigación está conformado por todos los trabajadores y funcionarios de las empresas asociativas agropecuarias ubicadas dentro de la Región Junín, que hacen un total aproximado de 700 personas, pues no se tienen estadísticas precisas al respecto.
6.3.2. Muestra
La muestra se calcula en base a la siguiente fórmula:
Leyenda:
n = Número de elementos de la muestra.
N = Número de elementos del universo.
P/Q = Probabilidades con las que se presenta el fenómeno
(50/50)
Z2 = Valor crítico correspondiente al nivel de confianza
elegido; siempre se opera con valor sigma 2
Z = 2
E = Margen de error permitido (determinado por el
investigador, en un 5%)
Calculando la muestra obtenemos lo siguiente:
Así se establece que se estudiarán una muestra de 255 personas entre trabajadores y funcionarios de las empresas asociativas agropecuarias de la Región Junín. Pero, para efectos de reposición redondeamos la muestra en 260 personas.
6.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
6.4.1. Técnicas
Las principales técnicas que se utilizará para desarrollar el trabajo de investigación son:
a) Entrevista: Para recoger las opiniones y planteamientos de los Administradores y Contadores sobre la administración estratégica.
b) Encuesta: Para recoger la información sobre elementos que determinan la efectividad de las empresas asociativas agropecuarias.
c) Análisis de registro documental: Que será por excelencia utilizada en la obtención de información tales como tratados, libros, revistas especializadas, artículos periodísticos, información de internet y lo producido por las empresas asociativas agropecuarias..
d) Observación: Para hacer un seguimiento de los procesos de gestión de las empresas asociativas.
e) Estadística: Aplicado para el análisis de las encuestas realizadas.
6.4.2. Instrumentos
Los instrumentos son:
a) Guía de entrevista: Como instrumento para la técnica de la entrevista.
b) Cuestionario: El cual utilizaremos como instrumento de la encuesta, para luego sistematizarlos mediante la técnica estadística.
c) Fichas de resumen y textuales: Como instrumento de la técnica de análisis de registro documental, que será utilizado básicamente en el procesamiento de información descriptiva y estadística, que será utilizado para la parte descriptiva y en algunos casos para la parte explicativa.
d) Guía de observación de campo: Instrumento de la técnica de Observación.
e) Software estadístico SPSS 15: Como instrumento de la técnica estadística para poder sistematizar todos los datos registrados.
VI. CRONOGRAMA
| ACTIVIDADES | AÑO | MESES | ||||||||||||
| E | F | M | A | M | J | J | A | S | O | N | D | |||
| 1 | Determinación del Problema | 2009 | X | |||||||||||
| 2 | Acopio de Bibliografía | 2009 | X | |||||||||||
| 3 | Selección Bibliografía | 2009 | X | |||||||||||
| 4 | Elaboración de la Matriz de consistencia | 2009 | X | |||||||||||
| 5 | Redacción del anteproyecto | 2009 | X | X | ||||||||||
| 6 | Elaboración de instrumentos | 2009 | X | |||||||||||
| 7 | Presentación del proyecto | 2009 | X | |||||||||||
| 8 | Revisión y aprobación del proyecto | 2009 | X | |||||||||||
| 9 | Encuesta | 2009 | X | |||||||||||
| 10 | Codificación | 2009 | X | |||||||||||
| 11 | Fabulación | 2009 | X | |||||||||||
| 12 | Análisis e interpretación de datos | 2009 | X | |||||||||||
| 13 | Redacción preliminar del informe final | 2009 | X | |||||||||||
| 14 | Presentación de la tesis para su aprobación | 2009 | X | |||||||||||
| 15 | Sustentación | 2009 | X |
VII. PRESUPUESTO
| DETALLE | SUB TOTAL | TOTAL |
| BIENES | S/ | S/ |
| w Papel bond A4w USB
w Cartulina w Lapiceros w Obras básicas w Revistas w Cuadernos w Grabadora w Toner |
140.0080.00
10.00 10.00 300.00 50.00 10.00 100.00 150.00 |
850.00 |
| SERVICIOS | ||
| w Asesoramientow Encuestadores
w Movilidad local w Movilidad Regional w Movilidad Nacional w Alojamiento w Alimentación w Copias fotostáticas w Internet w Alquiler de computadora w Impresión w Empaste w Otros |
500.00300.00
200.00 500.00 700.00 600.00 500.00 200.00 500.00 50.00 300.00 200.00 300.00 |
4,850.00 |
| TOTAL | 5,700.00 |
VIII. BIBLIOGRAFIA
- CHIAVENATO IDALBERTO: (2004) Introducción a la Teoría General de la Administración. Bogotá. Editorial Norma.EVANS, James & LINDSAY, William. (2000).Administración y Control de la Calidad. México. Grupo Editorial Iberoamérica S.A. de C.V. DAVID R., Fred.(2003) Conceptos básicos de Administración Estratégica.- México D.F.: Prentice-Hall, HispanoamericanaHITT A Michael y DUANE R Ireland (2004). Administración estratégica: Competitividad y Globalización, editorial THOMSONHILL L Charles y GARETH R Jones (2005) Administración estratégica: un enfoque integrado, editorial McGraw-Hill, MéxicoLEVY, Alberto.(2000). El cómo y el porqué: un camino hacia el desarrollo del empresario. Buenos Aires. Editorial Norma.JOHNSON, G. y SCHOLES, R (1997). Dirección Estratégica. Prentice Hall. Madrid. 1997.MINTZBERG, H., BRIAN, J.,VOYER,J (1999) El proceso estratégico. Conceptos, contextos y casos. México. Prentice Hall Hispanoamérica.Revista (2003): Contaduría y Administración No. 209, periodo abril-junioRODRIGUEZ GONZALES Ricardo Gonzáles: “El cuadro de Mando Integral en Empresas Agrarias profesor Titular de la Universidad de Valladolid (España),TERRY, George R. (2003) Principios de Administración. México: Compañía Editorial Continental SASTEINER George (1998) Planeación Estratégica. México. Compañía Editorial Continental SA. De CV.THOMPSON, James (2000) La Biblioteca universitaria: introducción a su gestión.-Salamanca; Madrid:KAPLAN Robert y NORTON David: (2000) El cuadro de mando integral. México. Compañía Editorial Continental SA. De CVKOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz.(1999) Administración: una perspectiva global. Mexico. McGraw-Hill.VALERIANO ORTIZ, Luis Fernando (1998) Planeamiento Empresarial, Lima. Editorial San Marcos,VILLAJUANA Carlos,(2001) Tablero de Gestión Estratégica Integral Lima. Editorial San Marcos.
ANEXO 01
CUADRO DE CONSISTENCIA
| FORMULACIÓN DEL PROBLEMA | OBJETIVOS | FORMULACIÓN DE LA HIPÓTESIS | VARIABLES E INDICADORES | MÉTODOS Y TÉCNICAS | ||||||||||||||
| PROBLEMA GENERAL | OBJETIVO GENERAL | HIPÓTESIS GENERAL |
|
1. Tipo de Investigación: Aplicada.2. Nivel de Investigación: Descriptivo-Explicativa.
3. Métodos: * Método analítico-sintético. * Método Deductivo. * Método Descriptivo. * Método explicativo. * Método Estadístico. 4. Técnicas: * Entrevista. * Encuesta. * Análisis de Registro Documentario. * Observación. * Estadística. 5. Instrumentos: * Guía de Entrevista. * Cuestionario. * Fichas. * Guía de Observación. * Software Estadístico SPSS 15. |
||||||||||||||
| PG: ¿Qué grado de influencia tiene la administración estratégica en la efectividad de las empresas asociativas agropecuarias? | OG: Determinar el grado de influencia que tiene la administración estratégica en la efectividad de las empresas asociativas agropecuarias. | HG: La administración estratégica tiene un alto y significativo grado de influencia en la efectividad de las empresas asociativas agropecuarias. | ||||||||||||||||
| PROBLEMAS ESPECÍFICOS | OBJETIVOS ESPECÍFICOS | HIPÓTESIS ESPECÍFICOS | ||||||||||||||||
| PE1: ¿Cómo el proceso administrativo facilita la economía de las empresas asociativas agropecuarias?PE2: ¿Qué instrumento de la administración estratégica debe utilizarse para facilitar la eficiencia de las empresas asociativas agropecuarias?
PE3: ¿Qué elementos de la cadena estratégica puede facilitar la efectividad de las empresas asociativas agropecuarias? |
OE1: Describir el mecanismo del proceso administrativo que facilita la economía de las empresas asociativas agropecuariasOE2: Establecer el instrumento de la administración estratégica que debe utilizarse para facilitar la eficiencia de las empresas asociativas agropecuarias
OE3: Definir los elementos de la cadena estratégica que pueden facilitar la efectividad de las empresas asociativas agropecuarias. |
HE1: El proceso administrativo es un elemento necesario pero no suficiente (determinante) que facilita la economía de las empresas asociativas agropecuarias.HE2: El instrumento de la administración estratégica que facilita la eficiencia de las empresas asociativas agropecuarias es el cuadro de mando integral.
HE3: The strategic chain that facilitates the effectiveness of the associative agricultural companies considers the policies-strategies-objectives-goals-mission-vision. |
LEVY, Alberto. The how and the why: a path towards the development of the entrepreneur. Buenos Aires, 2000
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