Measurement tools for intellectual capital

This work takes into consideration the importance of the measurement of intellectual capital and its relevance as an intangible asset, which by its very nature, is easier to become a strategic asset; This is why its intensity of knowledge gives it a series of ideal conditions to become a scarce and valuable asset, and difficult to imitate by third parties, which facilitates the generation of profits.

INTRODUCTION

The current business world is going through a troubled stage in history, since technological advances, and in telecommunications make everything always available to everyone, and knowledge has not lagged behind in the tireless battle of globalization..

It is not necessary to do a deep social investigation in order to reveal that today's society depends on technology to function at the pace of life that is carried out today, wireless communication, the network of networks are relevant factors in daily living, However, these do not cease to be tools, since definitely everything that is transmitted by these means is nothing more than information, this information is largely knowledge, today we see how according to Galaz Caterine,it expresses it, “students from all over the world can enroll in the courses they want, in open universities located geographically on the other side of their hemisphere; they can go to virtual libraries that operate 24 hours a day; take remedial classes and access special materials via email or CD-ROM. Everything, from your own home ”in many universities around the world, virtual educational programs are offered and at a distance.

This ease of accessing information makes people have greater access to training today, which will undoubtedly result in more competent human talent at the service of organizations.

In this way, the affirmation made by Prusak Laurence is firmly founded in the sense that "the main source of a company's competitive advantages lies fundamentally in its knowledge, or more specifically in what it knows, how it uses what it knows and its ability to learn new things."

Notwithstanding the foregoing, it is evident that currently the measurement of intellectual capital is based on accounting systems that are already bordering on obsolescence, since they do not accurately and reliably measure factors such as know-how. which is limited to not go beyond a calculation.

So far, no agreement has been reached, or better yet, a conclusion about the measurement of intellectual capital, without ignoring that there are efforts by researchers to find the way to measure, in the most precise and reliable as possible, intangibles in the company.

Among the most popular measurement methods are those that “complement the financial ratios” I particularly bring up the method designed by Tobin James (1918-2002)

“In today's economy, the stock market value of a company rarely corresponds to the accounting valuation of its situation. The difference between the two measures corresponds to the valuation (if the market value is higher than the accounting valuation) or devaluation (if the market value does not exceed the company value) that the market makes of the potential for future benefits.

This valuation or devaluation, which the market may carry out, is partly based on the valuation it makes of the organization's intangible assets. The 1981 Nobel Prize in Economics, Tobin James, as a result of his research in this regard, proposes Tobin's Q, which is obtained by calculating the: Market value / Book value. From this, it turns out that the difference between the result and 1 would represent the quality of the exploitation of its intangible assets.

Intangible assets are the part of value of a company that cannot be accounted for. International Accounting Standard 38 defines: Intangible Assets, “an intangible asset is characterized because it is an identifiable asset, without physical substance (sic) and that is intended to be used in the production or supply of goods or services, for leasing to third parties or for administrative purposes ”.”

In this order of ideas, it is of special importance to treat the issue of intellectual capital, as a matter of monetary resources for the organization, since it is a factor that contributes to the projection of the company, since it will allow strategic management of knowledge management. of the company, as a dynamic way of creating new knowledge that makes it possible to improve the competitive position of the company (Bueno 1998), generating as a consequence, undoubtedly, a position in the market and customer loyalty.

"One of the figures who has contributed the most to the field of intellectual capital is the journalist Thomas Stewart, who proposed ten principles for his administration:

Companies do not own capital, human and customer; They share ownership of the former with their employees and the latter with their suppliers and customers. A company can manage those assets and make profits from them, only if it recognizes the shared nature of the property. An antagonistic relationship with employees, as well as with suppliers and customers, can save or earn a little money in the short term, but at the expense of destroying wealth.To create usable human capital, the company must promote teamwork, communities of practice and other forms of social learning. Individual talent is excellent, but it comes out the door, the stars of the company are like those of the cinema, they are high-risk investments that must be managed as such. Interdisciplinary teams apprehend,They formalize and capitalize on talent because they spread it and make it less dependent on an individual.

Although some members of the team resign, the knowledge remains with the company. If it becomes the learning center - if it becomes a generator of original or specialized thought in any field - the company will be the main beneficiary, even if part of it “leaks” to other firms.

To manage and develop human capital, companies must shed all sentimentality and recognize that certain employees, although smart and talented, do not represent advantages: wealth is created around skills and talents, which are: (1) their own, in the sense that nobody makes them better and (2) strategic because their work creates the value for which customers pay. People who possess these talents are assets in which to invest. The rest are costs to minimize; Perhaps their skills are valuable to others. Structural capital is an intangible asset that belongs to the company and, therefore, is the easiest for managers to control. Paradoxically, it is the least important to customers, who are the source of the profits. Just as the best government is the one that governs the least,the best structures are those that least interfere. Therefore, the task of managers is to facilitate, as much as possible, the work of clients with their employees. Structural capital serves two purposes: to assemble an inventory of knowledge to support the work that clients value and to accelerate the flow of information within the company. Manufacturers learned that just-in-time inventories are more efficient than warehouses full of goods just in case; the same is true of knowledge. What is necessary must be at hand: what may be necessary must be accessible. Information and knowledge can and should replace expensive physical and financial assets; The company should evaluate its equipment expenses and propose:Could the work of expensive physical goods be done well by inexpensive intangibles? Intellectual work is work tailored to the client. Serial solutions will not yield big profits. Branches characterized by serial work for many years provide opportunities to create special relationships - often through management services - that create value and profit for both the supplier and the customer. Each company should re-analyze the value chain of the branch in which it participates in all its length, from the most primary of raw materials to the final consumer, to see what is the most crucial information.Branches characterized by serial work for many years provide opportunities to create special relationships - often through management services - that create value and profit for both the supplier and the customer. Each company should re-analyze the value chain of the branch in which it participates in all its length, from the most primary of raw materials to the final consumer, to see what is the most crucial information.Branches characterized by serial work for many years provide opportunities to create special relationships - often through management services - that create value and profit for both the supplier and the customer. Each company should re-analyze the value chain of the branch in which it participates in all its length, from the most primary of raw materials to the final consumer, to see what is the most crucial information.from the most primary of raw materials to the final consumer, to see what is the most crucial information.from the most primary of raw materials to the final consumer, to see what is the most crucial information.

When it comes to intellectual work, you will generally find it "downstream" towards the client side.

Concentrate on the flow of information rather than the flow of materials. Both in human, structural and client capital and in their interactions, the "real" economy should not be confused with the "intangible". Before, the information was used to support the "real" business; now it is the real business. Human and structural capital reinforce each other when the company is imbued with a sense of mission, accompanied by an entrepreneurial spirit; when the administration uses the carrot more than the club.

Instead, these capitals destroy each other when a good part of what the organization does is not valued by the clients or when the center tries to control the behaviors instead of the strategy ”.

JUSTIFICATION

The reason why this work is carried out is to deal with the issue of measuring Intellectual Capital in organizations; in order to search for the durability over time of the company, by calculating the value of the company, both in books and in the market, whose composition is well-founded, in the sense that intangible aspects that until now are taken into account they had not been observed, but nevertheless, from the nineties onwards they are beginning to be contemplated.

Since Intellectual Capital has more meaning within the organization's valuation for both shareholders and the market, whether in books or real value, since to the extent that a person is placed in a position, they are in charge of enriching it and turning it into a key card within the operation of the organization, thus generating greater value for it and, in turn, increasing the value of the organization.

A major problem for current organizations is the flight of intellectual capital, as can be seen in the following section taken from an article written by Carlos G Pérez and published on the network of networks:

"The emigration of Latin American scientists to developed countries has been the result of a clear mismatch between supply and demand in domestic scientific job markets, that is, more trained scientists are demanding a job than the employment opportunities they generate the public and private sectors.

This is mainly due to the low importance that the national business sector assigns to technological change as a factor in the development of competitive advantages. At the same time, the crisis of the welfare state and the impossibility for Latin American states to continue financing public spending with monetary issuance has drastically reduced the employer role of the state.

On the other hand, this inadequacy between supply and demand is fostered by the attraction policies of developed countries (PD). These countries take advantage of Latin American spending on the training of scientists and make marginal expenses to incorporate foreign scientists into their national science and technology systems. Incidentally, this is a highly profitable investment. Conversely, Latin American countries cannot transform this training expense into human capital due to the inability to retain locally. ”

En este orden de ideas, se resalta la necesidad de que la contabilidad tradicional incorpore el tema del capital intelectual dentro de los ingredientes de los estados financieros tradicionales de las empresas con el fin de que los empresarios tengan información más cercana a la realidad del valor actual de sus organizaciones y de otro lado la necesidad de diseñar herramientas contables y matemáticas que nos indiquen el cómo identificar los activos de capital intelectual, cómo medirlos y cómo contabilizarlos, y a su vez, que nos permitan, proyectarlos y planearlos en un futuro, buscando la permanencia crecimiento y perfeccionamiento del conocimiento adquirido por la empresa e incorporarlo a los activos de la misma.

De otra parte, contabilizar el capital intelectual va a permitir la observación de las empresas desde un punto de vista diferente, toda vez que ya se abre el campo de acción de la evaluación de una empresa al campo de lo intangible, al campo del capital intelectual.

En este orden de ideas, se busca de acuerdo a lo expuesto por las directrices trazadas por el protocolo de investigación, “identificar factores que determinan que el aprendizaje organizacional (Learning Organizations), es la base de la gestión del conocimiento (Knowledge Management), y este a su vez es la base de la generación de capital intelectual (Intellectual Capital), en las organizaciones colombianas perdurables, con base en el manejo de herramientas teóricas y metodológicas que permitan el contraste, retroalimentación, reconstrucción y construcción de modelos referenciales, factibles por si mismos de ser aplicados en la solución de problemas concretos en las organizaciones”.

Tomando como base la bibliografía disponible, se estudiará una muestra de algunos de los principales modelos de capital intelectual existentes hasta el momento, y adicionalmente, los estudios y escritos hechos por diferentes personas sobre el tema, a fin de construir una base teórica en la cual podamos fundamentar la investigación que se está llevando a cabo, con el fin, de identificar, evaluar y cualificar las herramientas de medición del capital intelectual que cada uno de los autores de los modelos utiliza.

Como uno de los productos de la investigación se buscará sensibilizar a los mandos de las compañías acerca de la importancia de medir el capital intelectual de manera científica y lo más acertadamente posible a fin de ofrecer a los propietarios de la organización y al mismo mercado una firma con un valor cierto, contemplando todas las variables que agregan valor a la empresa, siempre teniendo en cuenta que el conocimiento es un factor fundamental en la cadena de valor de la organización; de cierto se tiene que esta sensibilización, conllevará a establecer mejor relación con el cliente tanto externo como interno, lo cual redundará en mayor efectividad por parte de la organización hacia todos los clientes y viceversa.

Por último y teniendo en cuenta que, el capital intelectual tiene, hoy por hoy, una mayor participación en los estados financieros de las organizaciones, se hace evidente la necesidad de darle una correcta medición; se pretende citar, analizar y evaluar cada una de estas herramientas a fin de establecer en qué forma se está realizando la mencionada medición, y la semejanza que se presenta entre todas y cada una de las mencionadas herramientas lo anterior a fin de llegar a la estandarización de los procesos de medición del capital intelectual.

CAPITULO 1

“Activo intangible es aquél que tiene una naturaleza inmaterial (normalmente sin sustancia o esencia física) y posee capacidad para generar beneficios económicos futuros que pueden ser controlados por su empresa.

Activos intangibles visibles sobre los que existe una regulación contable

a) Por adquisición a tercerosa) Generados Internamente

Activos intangibles ocultos o capital intelectual donde no existe regulación.

Capital Humano

Capital Estructural”

Así mismo, el Capital Intelectual, es tenido en cuenta, como el conjunto de activos que, aunque no estén reflejados en los estados contables tradicionales, generan o generarán valor como consecuencia de aspectos relacionados con el capital humano y con otros estructurales permitiendo a una empresa aprovechar mejor las oportunidades que otras, dando lugar, a la generación de beneficios futuros. 2002

En el presente capítulo se pretende citar y definir algunos de los modelos de medición del capital intelectual, los cuales tienen entre sus objetivos facilitar la gestión de una empresa, complementando el enfoque financiero hasta ahora basado en costos históricos.

1.1 MARCO DE REFERENCIA

Con el fin de establecer el marco de referencia, se enunciarán y definirán algunos de los modelos de capital intelectual hasta ahora desarrollados como por ejemplo:

BALANCED SCORE CARD

INTELLECTUAL ASSET MONITOR

NAVEGADOR DE SKANDIA

TECHNOLOGY BROKER

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA POR COMPETENCIAS

MODELO INTELECT – INTELLECTUS

UNIVERSIDAD DE WEST ONTARIO

1.1.1. BALANCED SCORE CARD (Kapland Robert y Norton David)

La implementación del Balanced Score Card, debe hacerse como consecuencia de la adaptación de las estrategias empresariales a objetivos indicadores y metas individualmente para cada una de las perspectivas.

Tradicionalmente, la estrategia empresarial se ha venido desarrollando basándose en una sola premisa: la financiera, toda vez que vender más a menor costo es la mejor estrategia. Este modelo, se encarga de convertirse en una herramienta para proveer a la empresa de mapas estratégicos para que mediante ellos desarrolle multidireccionalmente (ver perspectivas) la estrategia empresarial.

Adicionalmente, provee a la empresa de un marco de alineación estratégica de los activos intangibles a fin de que estos se conviertan en resultados financieros.

Actualmente, el gerente o el líder de la organización debe aprender a medir los activos intangibles que a la larga son más importantes que los activos fijos toda vez que si se daña una máquina se puede mandar a reparar y quedará en condiciones óptimas para seguir funcionando, que no, si se fuga el talento humano, es decir, una parte muy importante del capital intelectual de la organización, esta perderá una gran porción de su know how.

De acuerdo con esto, se replantean las reglas de juego, en el sentido de entrar a medir la plataforma estratégica (misión, visión, valores, estrategia, objetivos, metas etc.) y adicionalmente entrar a evaluar su funcionamiento y calidad ¿estamos planteando una plataforma estratégica adecuada real medible y ejecutable?, en la medida en que la cabeza de la organización se plantee estos interrogantes podrá llegar a vender más y a gastar menos optimizando la utilización de los recursos.

Se debe considerar como un Balanced Scorecard bien diseñado “aquel que describa la Estrategia de la empresa a través de los objetivos y las medidas elegidas”.

Teniendo en cuenta lo anterior, a continuación se mencionan las perspectivas que tiene en cuenta el modelo así:

1.1.1.1. Perspectiva financiera

Empezando con los objetivos financieros, como por ejemplo incrementar el valor de la acción para los accionistas; cada medida estará finalmente atada a los resultados financieros. Hay dos posibles caminos para optimizar el desarrollo financiero que conducen a un desplazamiento positivo del tope de utilidad:

Incremento en los ingresosProducir con menos gasto

Siempre en estos dos factores se encontrará un factor de estrategia y un buen Balanced Scorecard estratégico es lograr armonía entre el largo y el corto plazo, por ejemplo la productividad normalmente genera resultados inmediatos pero ¿a qué costo para lograr crecimiento en ingresos?

1.1.1.2. Perspectiva Cliente

Toda vez que se ha determinado que la estrategia de una organización está basada en la hipótesis de la causa y efecto, ahora es necesario preguntarse ¿qué puedo hacer

-causa- para incrementar -efecto- nuestros ingresos partiendo desde los clientes existentes y de los nuevos por reclutar? En otras palabras, ¿por qué la gente debe comprar o debe seguir comprando mis productos? Otro interrogante es ¿qué puedo hacer -causa- para diferenciarme de mis competidores -efecto-? Según los gurús empresariales, hay tres proposiciones generales de valor comúnmente aceptadas:

Excelencia operacional: se caracteriza por que destaca a sí misma en una combinación en sus productos/servicios que proveen calidad, selección, y competitividad de precios, y por último cumplimiento, orden y capacidad con rapidez y siempre a tiempo.La relación con el cliente: se caracteriza por la cercanía y personalización del trato a cada uno de los clientesEl liderazgo de producto: se distingue por las funciones, características y desempeño general del producto y/o servicio.

1.1.1.3. Perspectiva interna

Una vez se han trabajado e implementado las perspectivas financiera y de cliente, es el momento de entrar en la discusión de sobre cómo ponerlas a funcionar.

Hablar de la innovación, el valor agregado al cliente y la calidad total, es exclusivamente hablar; únicamente se convierten en reales cuando los procesos internos a los cuales es necesario que les apliquen, se convierten en susceptibles de medición después de todo es la única forma que se tiene de saber si efectivamente se logró el objetivo o no.

Hasta no desentrañar y medir lo más complejo en todos estos procesos y internos, no nos ha de servir para nada todo lo que se diseñe en torno a esto, ya que no se trata tampoco de medir lo sencillo ya que así tendríamos una filosofía sin una técnica, por consiguiente no tendríamos metodología lo que daría como resultado final la imposibilidad de implementar una estrategia adecuada.

Estos procesos son:

Proceso de inclusión y servicio de nuevos productos: lo cual incluye creación del negocio a través de la innovación incluyendo creación de nuevos mercados y segmentación del mismo.Proceso de administración de las relaciones con los clientes: esto es un compromiso institucional y una estrategia que debe ser desarrollada continuamente.

1.1.1.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Esta es la perspectiva del futuro. Este es el fundamento y área crítica de influencia y el factor donde la implementación se vuelve posible. Algunas muy pocas organizaciones parecen buscar este factor. El punto de influencia aparece lejos de los objetivos financieros y la vinculación de causa – efecto, no aparece en estricto alineamiento, sin embargo, la “historia” de la estrategia estaría incompleta. Esta perspectiva puede estar direccionada en tres áreas críticas:

Competencias y destrezas: esto es fundamental en los empleados, mediante un plan de inversiones en el capital intelectual que esté contextualizado con la estrategia, el retorno va a ser significativo, cualquier desarrollo y entrenamiento que no esté a tono con la estrategia no pasará de ser un mero gasto empresarial. En una era en la cual, las personas capacitadas y competentes, son la línea vital de las compañías, la generación, el desarrollo, el mantenimiento y la remuneración de las competencias es fundamental.Habilitación de la tecnología: es requerida para apalancar las competencias. La tecnología puede manejar los procesos repetitivos y la rutina, mientras que el capital humano puede estar utilizándose en procesos más críticos, circunstanciales y únicos. Un ejemplo de la correcta utilización de la habilitación de la tecnología, pueden ser los sistemas aplicados a las transacciones bancarias mediante los diferentes sistemas interbancarios, dejando al capital intelectual, todo lo referente a las relaciones humanas, negociación y satisfacción de necesidades particulares en los clientes.Cultura organizacional: son los supuestos que llevamos día a día a nuestro trabajo. La cultura, de tener sentido y es debidamente comunicada, deberá responder a una Carta de Navegación Estratégica. Después de todo, lo que se mide, se hace.

Preferentemente al tratar de conectar los distantes e incontrolables conceptos de equidad para accionistas y satisfacción del cliente, la organización sabe que su rol particular está en contribuir en esos elevados conceptos mediante el entendimiento de su lugar en la hipótesis de la causa y el efecto.

1.1.2. INTELECTUAL ASSET MONITOR (Sveiby Karl Erik)

Esta herramienta persigue un objetivo que es guiar a los directivos en la utilización de activos intangibles, identificación de su flujo y renovación de los mismos, así como evitar su pérdida.

Se centra en tres activos intangibles (Activos de estructura externa, activos de estructura interna, y activos de capacidad de las personas), aceptando los indicadores financieros existentes.

Este modelo consiste en la presentación de unos indicadores importantes para la organización según sea el caso que se presente en sus estrategias particulares. Según el modelo, los indicadores son la base para formular una estrategia dirigida básicamente al conocimiento.

Para el creador del modelo (Sveiby, Karl Erik), este sistema puede ser integrado a los sistemas de información administrativos de la organización. El propósito es representar los activos intangibles de la organización desde las perspectivas de estabilidad, eficiencia y crecimiento (Sveiby, 1997).

Para Sveiby Karl Erik, el know how corporativo se divide en dos partes:

“Know how profesional: que consiste en los sistemas, reglas, programas, manuales, conceptos etc., que han sido desarrollados por los profesionales en la empresa a manera de proyectos de desarrollo separados o en cooperación con los clientes. En una firma legal debe haber estandarización en los contratos, en un laboratorio debe haber sistemas electrónicos o mecánicos para pruebas. La característica especial e importante de este tipo de know how es que los sistemas no pueden ser proporcionados por firmas externas; estos sistemas son particulares y únicos para cada tipo de organización y son de propiedad exclusiva de la firma.

Know how organizacional: también es necesario, de otra forma el conocimiento de la organización no sobreviviría. Este incluye formulación de estrategia, mercadeo, planeación, contabilidad, gerencia etc. El know how organizacional es medido por la habilidad de mantener e incrementar el valor total de la organización.”

En resumen, este modelo fundamentalmente pretende crear la cultura en los directivos de la organización respecto de valorar y trabajar con base en los activos intangibles que la organización tiene en su haber, toda vez que la real gestión de estos, consiste en retener los activos intangibles. Si bien es cierto que “el activo representa los bienes y derechos de la empresa”, son estos los que dan base a la capacidad de la empresa para generar utilidades. Sin planta y equipo la empresa no podría realizar su tarea diaria, ni elaborar los productos y/o servicios que contribuyen en la formación de ingresos.

Los activos circulantes, no dan a la empresa manufacturera la capacidad de generar utilidades.

1.1.2.1. El valor del mercado

El conocimiento de una organización normalmente está dado preferiblemente en algunos activos tangibles; algunos computadores quizás, pero frecuentemente el espacio de oficinas es tomado en arriendo. Los bienes tangibles son propiedad de la compañía y usualmente son los únicos bienes que los contadores están facultados para incluir en los balances. Los activos reales del conocimiento en la empresa son en su mayoría intangibles.

¿Cual es el valor en mercado de los activos intangibles?, este es un interrogante que muchas personas han tratado de responder, sin embargo, nadie ha podido dar una respuesta adecuada. El problema es que el valor de los intangibles no puede ser mostrado en las transacciones normales del mercado, como pasa con los bienes físicos. Allí hay un valor que todo el mundo conciente y acepta, sin embargo es reflejado de manera indirecta.

En Sveiby Knowledge Associates, se ha desarrollado una herramienta para llevar a cabo la gerencia del conocimiento.

“El sistema TANGO^® es un sistema único no computarizado de simulación de negocios diseñado para todos los que toman decisiones en las organizaciones de conocimiento. Los participantes están divididos en equipos gerenciales de cuatro miembros. A cada equipo se le asignan siete ciclos anuales en la organización, persiguiendo la estrategia del negocio en pro de la maximización de la rentabilidad. Cada equipo compite con los otros equipos por los mismos clientes y personas clave en la organización. La simulación toma uno o dos días.

Mientras que factores como el know how, y la química personal, son intangibles, son particular e innegablemente evidentes para los clientes. A menos que el conocimiento de la organización encuentre formas para hacer evidente esos factores intangibles, esta tendrá que pasar por las duras al momento de controlar y mejorar su oferta. Administrados de manera apropiada los factores intangibles pueden convertirse en activos poderosos.

Usando las simulaciones y grupos de trabajo y discusión, TANGO^® destaca ampliamente los activos intangibles, les proporciona forma con nombres y valores como a los otros activos, y como consecuencia por primera vez estos pueden ser determinados y administrados.”

1.1.3. NAVEGADOR DE SKANDIA (Edvinsson Leif)

En la década de los noventa, Leif Edvinsson fue incorporado a la compañía Skandia a fin de que diseñase una forma de medir el proceso de creación de activos en la empresa. Como resultado de su trabajo desarrolló la teoría del “Capital Intelectual”

Comúnmente, en los modelos tradicionales se utiliza y se da valuación normalmente al capital financiero únicamente, sin embargo la empresa sueca Skandia propone el “Esquema Skandia de Valor”, donde se muestra que el capital intelectual está formado por, capital humano y por capital estructural, el cual a su vez se sub divide en capital de cliente y capital organizacional, es decir, todo aquello que permanece cuando los empleados abandonan la organización, entre otros: sistemas de información, bases de datos, software de tecnologías de información, etc.

El capital organizacional puede descomponerse en capital de procesos, -procesos que crean valor y procesos que no crean valor-, cultura y capital de innovación derechos intangibles, marcas, patentes, recetas de conocimiento y secretos empresariales-

El capital intelectual se genera a partir de los procesos de creación de valor basados en la combinación del trabajo del capital humano con el capital estructural, siempre que, su continuo replanteamiento, reemplaza y puntualiza el conocimiento individual por valor monetario para la organización

“El Navegador de Skandia, es una colección de medidas críticas que comprometen una visión holística del desempeño y la consecución de metas. La arquitectura del Navegador de Skandia es muy simple y sofisticada. Cinco áreas objetivo o perspectivas, reúnen las áreas de interés. Cada área visualiza el proceso de creación de valor. El Navegador de Skandia, facilita el entendimiento holístico de la organización en su proceso de creación de valor.

Para asegurarnos de que estamos trabajando acorde con nuestra visión y objetivos estratégicos y estos se van a convertir en nuestro trabajo diario, necesitamos visualizar y traducirlos en actividades concretas y medibles. Necesitamos una estructura que nos ayude a aprender de cada una de las otras y asegurarnos de que nuestros esfuerzos diarios contribuyen al cumplimiento de los objetivos estratégicos de Skandia. Pero el aspecto más importante de este trabajo está en cómo transmitir y comunicar los objetivos estratégicos y la visión a la organización como un todo. El Navegador de Skandia, es nuestra herramienta para implementar de manera generalizada la visión y los objetivos estratégicos en toda la organización.

1.1.3.1. Capital intelectual

Es bien sabido que el valor de una compañía incluye más que factores netamente financieros y figuras presentadas en un reporte anual. Los negocios de hoy, operan en un ambiente rápidamente cambiante donde el conocimiento y las relaciones crean un importante número de activos intangibles. En Skandia, mantendremos como nuestra punta de lanza el trabajo con el capital intelectual y la gerencia del conocimiento”

El capital intelectual se crea a partir de la generación de valores basados en el hecho de traslapar el capital humano y el capital estructural, toda vez que a partir de esta premisa el conocimiento tácito de la organización, o mejor aun, el conocimiento individual de las personas se convierte en valor perdurable para la organización.

Algunas de las herramientas desarrolladas por Skandia son:

DOLPHIN^®, básicamente consiste en un sistema de información que aplica para el control empresarial. Se basa en el SKANDIA NAVIGATOR y permite la personalización del perfil a observar, por parte del usuario, de la operación estudiada, permitiéndole así efectuar simulaciones.

IC-INDEX ™, el índice de capital intelectual, (Intellectual Capital Index ICINDEX™), es un índice global que señala los cambios en el valor de mercado de la empresa.

Edvinsson y Malone proponen una ecuación para calcular el Capital Intelectual de la empresa, de modo que se puedan realizar comparaciones entre empresas:

CIO = iC

i = (n/x)

Donde:

C es el valor del capital intelectual en unidades monetarias i es el coeficiente de eficiencia con que la organización está utilizando dicho capital n es igual a la suma de los valores decimales de los nueve índices de eficiencia propuestos por estos autores x es el número de esos índices.

Los elementos de esta ecuación se obtienen a partir de indicadores desarrollados para cada uno de los cinco enfoques propuestos por el Navegador de Skandia.

1.1.4. TECHNOLOGY BROKER (Brooking Annie)

La autora del modelo, fundamenta su teoría en calcular el valor de las organizaciones basándose en una ecuación muy sencilla

Empresa = activos materiales + capital intelectual

Atendiendo a lo anterior, hace una descripción de lo que deberá ser la empresa del tercer milenio, “su fuerza de trabajo será muy valiosa, debido a sus conocimientos. Una formación de calidad -un buen adiestramiento- siempre es un activo, ya que mantiene la fuerza de trabajo y su know how. Además los empleados no tendrán que reunirse tantas veces cara a cara como antes, sino que se comunicarán electrónicamente. Tampoco tendrán que desplazarse todos los días a un lugar de trabajo ya que estarán en contacto con sus colegas y directores a través de los ordenadores y las redes informáticas. Muchos de ellos serán tele-trabajadores -realizarán sus tareas laborales en casa-. Las marcas comerciales que representen la empresa y su identidad pueden tener más valor que las fábricas. El negocio se realizará en un espacio de mercado, en Internet, y el servicio, prospección y comercialización de los clientes se efectuará a través de una miríada de recursos tecnológicos. Si eliminamos los sistemas informáticos, el e-mail y los conocimientos necesarios para saber utilizar los sistemas informáticos, la empresa será incapaz de funcionar; si perdemos los conocimientos especializados de los empleados, tardaremos años en reinventarlos, y si perdemos la marca, los negocios no tendrán ningún valor. Es evidente que, en muchas empresas, el valor no existe en los activos materiales, sino en los inmateriales.”

Este modelo no abarca la definición de los indicadores cuantitativos, por el contrario, se fundamenta en el planteamiento de un listado de factores cualitativos.

Brooking sugiere la necesidad del desarrollo de un juego metodológico a fin de controlar la información relacionada con el Capital Intelectual.

Los activos intangibles se clasifican en cuatro categorías, que constituyen el Capital Intelectual:

1.1.4.1. Activos de Mercado

Proveen ventajas competitivas para la empresa y el producto en el mercado. Sus indicadores son: marcas, clientes y fidelidad de los mismos, respetabilidad del negocio, nombre de la empresa, reserva de pedidos, canales de distribución, capacidad de colaboración etc.

1.1.4.2. Activos de Propiedad Intelectual

Es el valor agregado que se presenta dada la explotación de una marca y la exclusividad en el mercado de determinado producto. Sus indicadores son: Patentes, copyright, derechos de diseño, secretos comerciales etc.

1.1.4.3. Activos Humanos

Es conveniente hacer hincapié en la importancia que reviste el talento humano para las organizaciones, toda vez que, este tiene la capacidad de aprender, modificar, corregir y aplicar el conocimiento. Brooking (1996) sostiene que el trabajador del tercer milenio será un trabajador del conocimiento, al que se le exigirá participación en los proyectos de la organización y, obviamente, la competencia de aprendizaje continuo. Los indicadores son: aspectos genéricos, educación -base de conocimientos y habilidades generales-, formación profesional -capacidades necesarias para el puesto de trabajo-, conocimientos específicos del trabajo experiencia-, habilidades -liderazgo-, trabajo en equipo, resolución de problemas, negociación, objetividad, factores motivacionales, comprensión, síntesis, etc.

1.1.4.4. Activos de Infraestructura

Dentro de estos activos están incluidos, las tecnologías y los métodos y procesos que permiten que la organización funcione. Dentro de este paquete están involucradas, la filosofía del negocio, la cultura organizacional, los sistemas de información, las bases de datos existentes en la empresa.

1.1.5. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA POR COMPETENCIAS (Bueno Eduardo)

Este modelo está conformado por cuatro unidades de trabajo, el capital organizacional, el capital humano, el capital tecnológico y el capital relacional.

Tomando como base estas cuatro unidades de trabajo, se fundamentan los tres pilares de la Dirección Estratégica por Competencias, el conocimiento, las capacidades y las actitudes y valores; las cuales se constituyen en la competencia básica distintiva.

Básicamente, la finalidad del modelo de Dirección Estratégica por Competencias, es encontrar una “competencia esencial” que se constituye en el resultado de la suma entre las “competencias básicas distintivas”, toda vez que, esta tiene la responsabilidad de analizar y calificar la fundación, sostenimiento y viabilidad de la ventaja competitiva; convirtiéndose esta en la resultante de las ya mencionadas “competencias distintivas”, es decir, de lo que quiere ser, lo que hace o sabe, y lo que es capaz de ser y de hacer en la empresa, en otras palabras, la expresión de sus actitudes o valores, de sus conocimientos (básicamente explícitos) y de sus capacidades (conocimientos tácitos, habilidades y experiencia).

Partiendo de la premisa anterior se deduce la fórmula que tiene sus bases en el modelo Intellect, así:

CI = CH + CO + CT + CR

Donde:

CH = Capital humano o competencias personales

CO = Capital organizacional o competencias organizacionales

CT = Capital tecnológico o competencias tecnológicas

CR = Capital relacional o competencias de interacción con el entorno

En vista de lo anteriormente descrito, el modelo busca el establecimiento de una “competencia esencial” mezclándola con las competencias básicas, dado que este tipo de direccionamiento estratégico tiene a su cargo el análisis y creación de las ventajas competitivas, constituyéndose estas en el resultante de una planeación adecuada y aterrizada.

Para determinar la competencia básica distintiva se trabaja la siguiente fórmula:

CBD = A + Co + Ca

Donde:

A = Actitudes

Co = Conocimiento

Ca = Capacidades

Bajo el concepto de Bueno (1998) el modelo propenderá la orientación estratégica de la gestión del conocimiento de la organización, como forma dinámica de crear nuevos conocimientos que posibiliten mejorar su posición competitiva.

1.1.6. MODELO INTELECT – INTELLECTUS (Instituto Universitario Euroforum Escorial)

Este modelo, ha sido desarrollado por el Instituto Universitario Euroforum Escorial.

Concretamente lo que se pretendió con el diseño de este modelo, fue desarrollar una herramienta de medición de capital intelectual en las organizaciones, basados en la recopilación información acerca de los elementos intangibles que le generan valor a una empresa, en un esquema comprensible y accesible al entendimiento de la organización

En este orden de ideas, no se trataba de hacer un inventario de todos los bienes intangibles de la organización sino que se trataba de identificar y contabilizar aquellos que le generasen valor a la empresa.

En otras palabras, el modelo busca, identifica, selecciona, estructura y mide activos no tenidos en cuenta o “atípicos” en los sistemas contables de la organización, de manera tal que uno de sus principales objetivos es la búsqueda de crear en la empresa la generación de resultados sostenibles, constante mejoramiento en todo sentido, y en el largo plazo, crecimiento.

Básicamente el modelo se caracteriza porque:

Crea un vínculo entre el capital intelectual y la estrategia de la organización.Permite ser adoptado y adecuado para cada organización.Se presenta como un modelo flexible y acoplable a las necesidades empresariales.Constantemente controla los resultados y los procesos que se van generando.

El modelo Intelect, está estructurado de la siguiente manera:

“Bloques: Es la agrupación de Activos Intangibles en función de su naturaleza (Capital Humano, Capital Estructural y Capital Relacional).Elementos: Son los activos intangibles que se consideran dentro de cada bloque. Cada empresa en función de su estrategia y de sus factores críticos de éxito, elegirá unos elementos concretos.Indicadores: Es la forma de medir o evaluar los elementos. La definición de indicadores debe hacerse en cada caso particular.”

Definiendo cada uno de los elementos utilizados en los bloques, tenemos que:

El Capital humano es el conocimiento, ya sea tácito o explícito, que posee la empresa y que le es útil para sus procesos.

El capital estructural es aquel conocimiento que la empresa logra identificar, develar y sistematizar.

El capital relacional, se caracteriza por ser el que la empresa genera a partir de su relación con el entorno y el mercado.

En resumen, el modelo trata de identificar y vincular el conocimiento generado por las personas de la organización, en conocimiento corporativo, a fin de agregar valor a los procesos, ya sea que estos se den a nivel interno de la empresa o externo involucrando al usuario final de los productos y/o servicios, o bien a los proveedores.

1.1.7. UNIVERSIDAD DE WEST ONTARIO (Bontis)

El modelo Universidad de West Ontario, enfoca el análisis del capital intelectual en tres perspectivas que ya han sido tratadas a lo largo de este trabajo: la perspectiva del capital humano, la perspectiva del capital estructural y la perspectiva del capital relacional.

Con el transcurrir del tiempo y del ejercicio investigativo sobre el tema del capital intelectual, se enfoca este esfuerzo hacia la perspectiva del capital humano, dándolo a conocer como el factor relevante por excelencia en las organizaciones.

De otro lado, Stewart asegura que “el individuo inteligente no es sinónimo de empresa inteligente, se considera brillo colectivo cuando la empresa moldea y hace un patrón de su conocimiento a través de la cultura y estimula continuamente su crecimiento”. Lo cual nos da a entender que, la forma de generar capital intelectual en la organización es agrupando y valorando la generación de crecimiento en la empresa.

CAPITULO 2

2.1 MATRIZ DE ANÁLISIS DE LAS HERRAMIENTAS DE LOS MODELOS DE CAPITAL INTELECTUAL ESTUDIADOS.

Los esfuerzos que haga la organización por establecer una medición, siempre serán bienvenidos en la organización, obviamente siempre teniendo en cuenta que la medición debe ser lo más cercana a la realidad posible sin dejar de lado la posibilidad de que haya aspectos que no podrán ser objeto de medición

De esta forma y, a manera de ejemplo, vemos cómo la confianza en la organización no puede ser objeto de medición, a pesar de que es un componente intangible muy importante en la composición del good will organizacional, de hecho, solo sabemos que existe cuando ya se ha perdido.

La construcción de esta matriz, dará a conocer los factores relevantes de cada modelo y su funcionamiento dentro de los procesos de medición del capital intelectual en las organizaciones.

En este orden de ideas, se pretende identificar las herramientas que nos permitan medir el Capital Intelectual dentro de la valuación de la organización tanto para accionistas como para el mercado ya sea en libros o valor real y su relación respecto de los diferentes modelos existentes hasta el momento, el cómo lo proponen y el resultado que esperan después de aplicar la herramienta.

Para efectos del objetivo del presente trabajo se tendrán en cuenta los siguientes modelos para ser estudiados particularmente en lo que refiere a las herramientas de medición que utiliza cada uno de ellos, estos modelos son los siguientes:

BALANCED SCORE CARD

INTELLECTUAL ASSET MONITOR

NAVEGADOR DE SKANDIA

TECHNOLOGY BROKER

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA POR COMPETENCIAS

2.1.1. MATRIZ DE ANÁLISIS MODELO BALANCED SCORE CARD

	BALANCED SCORECARD
OBJETIVO QUE PERSIGUE EN LA ORGANIZACIÓN	Medición de la plataforma estratégica de la compañía mediante la conversión de esta a estrategias medibles y ejecutables
ASPECTOS EVALUADOS Y/O MEDIDOS	Perspectiva Financiera Perspectiva Cliente Perspectiva Interna Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento
HERRAMIENTA QUE USA PARA MEDIR Y/O EVALUAR EL CAPITAL INTELECTUAL	Utiliza mapas estratégicos, utilizando las perspectivas, alineando los activos intangibles, para desarrollar la estrategia empresarial
RESULTADO ESPERADO DESPUÉS DE APLICAR LA HERRAMIENTA	Resultados financieros positivos después del desarrollo de la estrategia organizacional

2.1.2. MATRIZ DE ANÁLISIS MODELO INTELLECTUAL ASSET MONITOR

	INTELLECTUAL ASSET MONITOR
OBJETIVO QUE PERSIGUE EN LA ORGANIZACIÓN	Guiar a los directivos en la utilización de activos intangibles, identificación de flujo y renovación de los mismos, así como evitar su pérdida
ASPECTOS EVALUADOS Y/O MEDIDOS	Activos de estructura interna Activos de estructura externa Activos de capacidad de las personas
HERRAMIENTA QUE USA PARA MEDIR Y/O EVALUAR EL CAPITAL INTELECTUAL	Utiliza indicadores que sean aplicados en las estrategias básicas de la organización, las cuales servirán de base para el diseño de la estrategia principal del negocio dirigida al conocimiento
RESULTADO ESPERADO DESPUÉS DE APLICAR LA HERRAMIENTA	Representar los activos intangibles de la organización desde las perspectivas de estabilidad, eficiencia y crecimiento, mediante el uso de sistemas de información administrativos

2.1.3. MATRIZ DE ANÁLISIS MODELO NAVEGADOR DE SKANDIA

	NAVEGADOR DE SKANDIA
OBJETIVO QUE PERSIGUE EN LA ORGANIZACIÓN	Implementa de manera generalizada la visión y los objetivos estratégicos en toda la organización convirtiéndolos en actividades concretas y medibles
ASPECTOS EVALUADOS Y/O MEDIDOS	Capital Organizacional Capital Intelectual
HERRAMIENTA QUE USA PARA MEDIR Y/O EVALUAR EL CAPITAL INTELECTUAL	Propone la ecuación IC-INDEX la cual utiliza datos arrojados por el sistema DOLPHIN
RESULTADO ESPERADO DESPUÉS DE APLICAR LA HERRAMIENTA	Medir el capital intelectual a partir de las variables y compararlo con el de otras organizaciones

2.1.4. MATRIZ DE ANÁLISIS MODELO DIRECCIÓN ESTRATÉGICA POR COMPETENCIAS

	DIRECCIÓN ESTRATÉGICA POR COMPETENCIAS
OBJETIVO QUE PERSIGUE EN LA ORGANIZACIÓN	Identificar la competencia esencial toda vez que, esta tiene la responsabilidad de analizar y calificar la fundación, sostenimiento y viabilidad de la ventaja competitiva
ASPECTOS EVALUADOS Y/O MEDIDOS	Capital Organizacional Capital Humano Capital Tecnológico Capital relacional
HERRAMIENTA QUE USA PARA MEDIR Y/O EVALUAR EL CAPITAL INTELECTUAL	Se utiliza la suma entre las competencias básicas distintivas
RESULTADO ESPERADO DESPUÉS DE APLICAR LA HERRAMIENTA	La finalidad del modelo de Dirección Estratégica por Competencias, es encontrar la competencia esencial

2.1.5. MATRIZ DE ANÁLISIS MODELO TECHNOLOGY BROKER

	TECHNOLOGY BROKER
OBJETIVO QUE PERSIGUE EN LA ORGANIZACIÓN	Desarrolla un juego metodológico a fin de controlar la información relacionada con el Capital Intelectual
ASPECTOS EVALUADOS Y/O MEDIDOS	Activos intangibles Activos de Mercado Activos de Propiedad Intelectual Activos Humanos Activos de Infraestructura
HERRAMIENTA QUE USA PARA MEDIR Y/O EVALUAR EL CAPITAL INTELECTUAL	Parte de la idea de que la generalización de un modelo pasaría primero por la definición de una metodología que permitiera una auditoria de la información
RESULTADO ESPERADO DESPUÉS DE APLICAR LA HERRAMIENTA	Controlar la información que fluye en la organización a fin de darle un valor cualitativo real

CONCLUSIONES

Teniendo en cuenta lo estudiado con respecto a las herramientas de medición de capital intelectual, se observa que los activos intangibles conforman el fundamento de las ventajas competitivas de la organización, dentro del esquema de los activos intangibles se encuentra el capital intelectual y es este a su vez el que no se ve reflejado de ninguna manera en los estados financieros de la compañía, pero que definitivamente aportan con gran nivel de participación a la creación de valor.

Particularizando, uno de los activos intangibles de mayor relevancia estratégica para la organización es el conocimiento organizacional, puesto que este es el que forma la cultura organizacional que definitivamente es fundamental para el proceso de generación de valor en la compañía.

En el mundo empresarial de hoy, cambiante y agresivo, las empresas están obligadas a ser competitivas, por ende, las personas que integran estas organizaciones, deben, a su vez, ser competitivas, lo que redundará en un desempeño organizacional óptimo, esto solamente se logra mediante una gestión de capital intelectual, organizada y debidamente identificada para posteriormente ser medida acertadamente.

Hoy por hoy, las organizaciones, están creando conciencia de la importancia que tiene el capital intelectual para la organización, este capital intelectual, incluye lo que aprende cada persona que forma parte de la empresa y el aprendizaje organizacional propiamente dicho.

Ninguno de los modelos utiliza herramientas parecidas, o comunes entre sí, para la evaluación y medición del capital intelectual, aunque algunos de los estudiados en este trabajo tienen similitudes respecto de los aspectos que trabajan y tienen en cuenta para la medición, aun no se ha estandarizado la forma como se ha de llevar a cabo la medición acertada del capital intelectual.

No obstante, la importancia que tiene el aprendizaje individual dentro de la organización, no ha sido tenido en cuenta de manera adecuada en los estados financieros de estas, lo cual redundará en un mejor posicionamiento en el mercado para los posibles inversionistas dado un mejor good will, o bien a nivel interno con una mayor satisfacción laboral de los empleados.

La importancia de medir el capital intelectual radica en la utilización asertiva de este, toda vez que las acciones que se realizan de manera conciente, tienen la importancia estratégica, no solo de proveer a las empresas de estos activos de la información y el conocimiento, sino de preparar al conglomerado empresarial para que ostente una situación favorable ante los retos que impone el futuro y el propio proceso de globalización, del cual ya se observan los resultados, también en esta medida es directamente proporcional el crecimiento y en el garantizar la perdurabilidad de la organización en el tiempo.

La eficiencia en la medición del capital intelectual debe estar dada en una manera científica de ahí que la utilización de las tecnologías informáticas es fundamental para formalizar la medición del capital intelectual.

Una Empresa posee determinadas características que necesariamente generan como resultados como por ejemplo: satisfacción de sus clientes, personal capacitado, experiencia, productividad, buena posición en el mercado, y algunos otros que indudablemente le brindan la oportunidad de ocupar lugares privilegiados en el mercado, estas organizaciones como producto de la gestión, van generando a nivel interno un conocimiento y un nuevo capital de tipo intangible que definitivamente hará incrementar el valor de la organización representados por el valor de los activos de la información y el conocimiento, y esto no es otra cosa que disponer de Capital Intelectual.

RECOMENDACIONES

Para que las organizaciones sean más competitivas y mejor valoradas tanto por el mercado como por los inversionistas, se debe medir el capital intelectual de manera tal que, los clientes internos, los proveedores y todo el entorno empresarial entren en la corriente de trabajo en equipo a fin de lograr no solamente un posicionamiento en el mercado y una fidelidad por parte de los clientes, sino una correcta valuación de los activos intangibles de carácter intelectual.

En este orden de ideas las organizaciones deben empezar por buscar e identificar el capital intelectual de la organización lo cual, a mi modo de ver, debe comenzar a partir de la cuantificación de lo invertido en capacitación a todos y cada uno de los integrantes de la organización no obstante su cargo o posición dentro del esquema jerárquico de la empresa, ya que, sin importar la actividad que desarrolle en esta, hace parte de la cultura organizacional e indudablemente dentro de la cadena de valor de la organización.

En aras de lograr un reconocimiento acertado y una adecuada valoración del capital intelectual, se debe diseñar una medición científica y veraz del mismo, lo cual es posible de lograr mediante el estudio e identificación de los factores que intervienen en los procesos de la organización que no están ligados a un manual de funciones, a teorías preestablecidas, o a sistemas adquiridos por la organización; siempre se debe buscar la parametrización en las mediciones, mediante la asignación cuantitativa de valor a las diferentes actividades en las organizaciones, ya sea al interior de las organizaciones (know how) o externamente (good will), y que inmiscuya necesariamente la generación de conocimiento específico para el desarrollo de las labores, de esta manera se debe buscar proyectar la empresa al largo plazo fundamentándose en las cifras que arrojen los diferentes análisis ya mencionados.

Valorar los Activos de la Información y el Conocimiento e incorporarlo al valor de los activos de una entidad, da medida del verdadero valor de la misma. Esta información es valiosa para la propia organización, sus accionistas y para el entorno donde esta se desenvuelve.

Las directivas en las organizaciones, no solamente deben ir a la vanguardia en lo referente a la gestión del capital intelectual, también es su responsabilidad la de aplicar y desarrollar nuevos modelos y herramientas de medición de este capital, a fin de reconocer el valor real de la empresa tanto en el mercado, con la finalidad de atraer posibles inversionistas; como a nivel interno, para mejorar la calidad del trabajo y de la cultura organizacional, lo cual conllevará a crear la cultura de crecimiento y proyección de la organización que a su vez constituirá la sostenibilidad que los empresarios buscan.

Es importante que dentro de las organizaciones se empiece a contemplar el hecho de implementar de manera ordenada indicadores y programas de gestión del capital intelectual a fin de que se logre una adecuada medición del capital intelectual, atendiendo a lo descrito por Óscar Rodríguez Ruiz :

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Estudiante virtual de la Universidad a Distancia de Catalunya

La primera universidad europea que “puso programas on line ” fue la Universitat Oberta de Catalunya (UOC).

Director de Knowledge Management en IBM

www.research.ibm.com/journal/sj/404/prusak.html

Según el Plan Único de Cuentas, el Know how se describe como el “valor apreciable en dinero del conocimiento práctico sobre la manera de hacer o lograr algo con facilidad y eficiencia aprovechando al máximo los esfuerzos, habilidades y experiencias acumuladas en un arte o técnico.”

www.gestiopolis.com/canales3/ger/cmiyci.htm

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