Organizations today are facing ever increasing challenges. The characteristics of the business world require them to be able to become intelligent organizations, discarding invalid norms and mental states and cultivating new and expansive thought patterns, for which it is essential to manage the information in each of them. The article that is summarized, aims to expose the conceptual contents related to the evaluation of the information management systems in Cuban companies for the recovery of necessary raw materials, which allow improving their decision-making processes. Theoretical research methods such as inductive-deductive, systemic-structural, analytical-synthetic were used to achieve the same;and empirical ones like documentary analysis and observation. Its importance lies in the fact that for the first time in the organization a formal approach to this problem is made.
As for corporate information, it is defined as the flow of information that is produced from the company to its environment in order to achieve communication, the latter being carried out at two levels. On the one hand, the company informs clients, suppliers, distributors, financiers and regulators. On the other hand, entities project information to society in general.
In the author's opinion, these information flows are nothing more than the representation of the interrelationships between business processes and sub-processes and their environment, which allow people to contribute as much as possible, learn from customers, and produce what is called a cascade effect, within which the different nuclei of information present in the organization interact. The more complex the nucleus, the more information it generates, and the more difficult it is to establish where it begins and where it ends, since it can be translated into an endless spiral of circuits, which are called information networks.
According to Cepal (2000), information networks are institutional schemes of a cooperative nature that are created with the purpose of organizing and facilitating access and use of information at a lower cost than it would be to achieve said purpose individually and in isolation.
As a result of using these networks, "networking" organizations have now developed. These new forms of management, in which each person is directly linked to the rest, with the information residing on the server, demand to understand and evaluate contemporary computer systems, since in the author's opinion, they will constitute, in the not too distant future, the basis of a radical transformation in the forms of business work that we know until today, by making the pre-established hierarchies almost imperceptible.
Information systems in organizations
The regeneration of organizational information systems is one of the largest projects that a company can undertake today. It is a project of various dimensions: strategic, organizational, quality improvement, technological and impact on employees. For this reason, redesigning an organization must make it a top priority to ensure that the right information gets to the right place at the right time. There are many definitions that could be presented on information systems, depending on the perspective that is followed, but of the different approaches, the most prominent in the literature are the technical approach and the organizational approach, both from a systemic perspective (Andreu, Ricart and Valor, 1998; Laudon, 2000).
The information system, which must gather data and information about the operation of the organization, does not need to be complex, but only to meet the information needs of the organization in its performance. (Pombo, 2002).
An information system can be defined as a set of interrelated elements, among which the different technical means, people and procedures can be considered, whose task is to capture data, store and transform it appropriately, and distribute the information obtained through all of this. process. Its purpose is to support and improve the operations of the company, as well as to satisfy the information needs for problem solving and decision making by its managers.
(Suárez and Gómez, 2003).
Kenneth and Jane Laudon (2008) define it as a set of interrelated components that allow the capture, processing, storage and distribution of information to support decision-making and control of an institution, in addition to helping these managers and staff to analyze problems, visualize complex issues and create new products in an information intensive environment.
In both definitions, the term integrated or interrelated refers to the existence of isolated applications developed by different groups of users, but if there is no integration of data and processes, the individual applications may become incompatible with the global system.
The author defines information systems as a network of elements, say data, raw and processed information, environment, processes, people, technologies, infrastructure, products and services, which are involved in the creation, acquisition, monitoring, retention, dissemination and use of the information that allow an organization to operate, learn and adapt to changes in the environment.
The scope of an information system can be differentiated according to the company or areas where it is developed, but it must fundamentally respond to the following objectives:
- Support the objectives and strategies of the company. Provide at all levels the information necessary to control the activity of the organization. Get it to adapt to the evolution of the company. Use the information as a corporate resource that must be planned, managed and controlled to be effective throughout the organization. Define the evolution of the current information system towards the necessary information system.
To achieve these objectives, the information system must be integrated into the company itself, forming part of its general plan; It is very difficult to achieve success in the implementation of the system if it is developed outside it.
Furthermore, to efficiently meet the stated objectives, all information systems must meet certain requirements, in the first instance it must be reliable, which implies providing quality information without errors; it must be selective, which translates into providing only the information necessary for the objective that has been set; it must be relevant, or of importance to customers; it must be timely, providing information when needed, and it must be flexible, adaptable to the needs of the organization and changes in the environment.
The data or transaction processing systems aim to capture, process and store the information, so that all the data that can be generated by the different processes of an organization can be found in the shortest amount of time. They are closely linked to the use of computers, which are what make them really efficient.
Decision support systems assist managers who must make unstructured decisions, also called unstructured or semi-structured. Consequently, these systems must have greater flexibility than the rest. The user must be able to request reports defining their content and specifying the way to produce the information. This category can include management information systems (MIS), the decision support systems (DSS) themselves, expert systems (SE), among others.
Strategic systems achieve competitive advantages through their implementation and use. Its primary function is to achieve goals that competitors do not have, such as cost leadership or the provision of differentiated services with customers and suppliers. In this context, they can be considered as creators of barriers to business entry. They are usually developed to measure, that is, within the organization, therefore they cannot be easily adapted to packages available on the market. (Ortega, 1997).
Although in principle, information systems can exist without the support of information technologies, today, when talking about them, it cannot fail to refer to the advantages that they provide. Hence the component elements of an information system are:
However, certain limitations of the information provided by the financial dimension are noted, since all organizational units have non-financial objectives, such as the quality of products and services, market participation, customer satisfaction, delivery to time, job satisfaction, among others (Anthony and Govindarajan, 2007). In other words, it is necessary to take into account non-financial information.
In resolution 297 of the Ministry of Finance and Prices of 2003, the importance of information and communication systems is emphasized as a way for workers to know, in time, the issues related to their management and control responsibility; and it is also mentioned that the reports must be adequately transmitted through effective communication including a multidirectional circulation of information.
In this sense, management control in the company serves as a two-way communication tool between managers and their subordinates. Executives communicate the company's goals and objectives to their collaborators, and management control is the channel through which managers learn about the performance of the company's products and the efficiency of production and / or systems..
Information management, for its part, must guarantee that this communication is carried out as efficiently as possible, allowing the use of adequate flows, internal and external sources that best meet information needs, and the use of essential resources, in such a way that costs are minimized and the quality of the information that transits through the different information channels is maximized.
The personal aspects of the organization would become the fourth element to analyze. The interpersonal relationships of the organization determine the implementation of the control system. Aspects such as how to resolve conflicts, power relations, management style and others are important factors for the organization.
It can be affirmed that control is achieved through the convergence between the different behaviors; aligning organizational behaviors with strategic objectives; the individual behaviors with the organizational ones, and these with the objectives of the community.
Management control includes all the devices or systems established to ensure that the behaviors and decisions of employees are consistent with the objectives and strategies of the organization, in this sense it is worth mentioning that the primary aspect of information management in an organization it is based on the behavior of its members and the degree to which they recognize that information, as a resource, demands levels of care similar or superior to others, such as finances or people themselves. In fact, it is the information about resources that allows effective management in the organization. If people do not play their role, no system would work, and for this reason, they can be considered essential in its implementation, since they are the ones who design them, those who use technology,those that project development, those that communicate with and exchange with the environment. Properly designed, management control systems influence employee behavior, increasing the probability of achieving goals in the organization. (Ponjuán, 2005).
It is for this reason that management control should favor the coordination of the different managers and strongly integrate them into the organization, achieving that their needs harmonize with those of the company, because the decentralization of responsibilities tends to differentiate of the interests between areas of an organization and may lead them to care more about their own goals, than those of the organization as a whole, this process is called “convergence of objectives”.
From all of the above it follows that the mission of management control in an organization is to implement a sufficiently detailed and personalized results management and evaluation system that allows the general management to guide its decisions and management actions to the interests of the company, both at the level of behavior and that of results; and for the different operational managers to have a set of instruments to help them quickly take corrective actions if the results deviate too far from the pre-established norms, improve decision-making regarding the use of resources and self-control the development of their activities. In a phrase, "dominate your management and feel motivated to act in the direction of the company's objectives."
In the dynamic plane of the information flow, people can be generators, receivers or custodians of information storage. Regarding their responsibility in relation to information, they can occupy different roles: users / consumers, processors, distributors / manipulators, or information managers.
Gloria Ponjuán Dante (2005), stresses the importance of a close relationship between the CEO and the information manager; and recognizes that the best information manager that an organization can have is its CEO, since the responsibility for the organization to fulfill its mission, its goals and objectives falls on its shoulders; to ensure a market position and a favorable image; to get your employees to develop and advance; that is, it must ensure that the different managers work and act in the sense of the interests of the company, which is one of the main objectives of management control.
Organizational culture includes aspects such as company values, risk perception and attitude towards it, goal or task orientation, family or professional style, etc., which are equally influential aspects in implementation of the management control system.
The culture of an organization can focus on control or delegate powers. Now, the changes that people must undergo are the most complex, especially when it comes to breaking with routines and habits. The human side of information management is essential: we must convince, instruct, and guide.
Según Davenport (1999), “mientras que el comportamiento se refiere a los actos individuales, la noción de cultura comprende a los grupos u organizaciones, en particular, los valores y creencias. Por cultura de la información se entiende el modelo de comportamiento y actitudes que expresan la orientación de la empresa hacia la información”.
Es por ello que la cultura es tan importante en el sistema de control de gestión, pues teniendo dominio sobre el conocimiento de las personas acerca del manejo de la información, los valores empresariales y otros aspectos relevantes que forman parte de la misma, se puede influenciar en los comportamientos organizacionales.
El sexto elemento a considerar es el entorno , entendido como aquellos factores externos que condicionan la organización y muy particularmente, el entorno económico y de competencia del sector en la empresa que desarrolla su actividad.
La cada vez mayor volatilidad de los factores externos y de mercado requiere de las empresas una extrema flexibilidad de sus sistemas de gestión y una gran rapidez a la hora de tomar decisiones. Para facilitar esta flexibilidad y rapidez, el contar con un sistema de control de gestión que sea eficaz y a su vez aceptado por toda la organización, es de una importancia capital. Unido a ello es necesario contar con sistemas de información, informática y de comunicación que muestren una efectiva dinámica conjunta que cubra las necesidades internas de la entidad y las provenientes del exterior, formales e informales, de manera que siempre sea visible y gestionable la organización “real”. (Aranibar, 2013).
El contenido del control de gestión ha venido desarrollándose a partir de las exigencias informativas para la toma de decisiones que el entorno ha impuesto a las empresas, por lo que, desde una mera cuantificación de coste del producto se pasó a una racionalización del mismo, con el fin de suministrar a los responsables una información adecuada para adoptar de una manera racional las decisiones, y con el menor riesgo posible.
La toma de decisiones y su relación con los procesos de gestión de información
Ahora bien, las características de la información que la hacen valiosa para la organización son: relevancia, calidad, riqueza, cantidad, temporalidad, accesibilidad y simbolismo. La información es valiosa para la organización, únicamente si es de utilidad. Cuanto más útil sea, más valiosa será para el proceso de toma de decisiones.
La gestión de información tiene como uno de sus aspectos más relevantes la toma de decisiones. Una decisión puede ser descrita como la respuesta a un problema o la elección entre distintas alternativas para conseguir unos objetivos.
En dependencia de su naturaleza las decisiones a tomar pueden ser estructuradas y no estructuradas. Las decisiones estructuradas son las que pueden definir a través de reglas y procedimientos establecidos, son repetitivas y fácilmente automatizables mediante aplicaciones informáticas. Por otra parte, las decisiones no estructuradas no son repetitivas y no poseen reglas predefinidas, sino que deben ser creadas para cada ocasión y por lo general al analizarlas no hay un histórico, se requiere intuición y sentido común. Estas decisiones no son fácilmente automatizables sino que los sistemas que las soportan funcionan brindando apoyo al decisor sin remplazar su juicio. (Ballester, 2009).
El objetivo principal que se persigue a la hora de tomar una decisión es seleccionar la alternativa óptima, de la cual se obtengan los mejores resultados, teniendo en cuenta las limitaciones que se deriven de los recursos que se tienen disponibles, la incertidumbre y la dificultad de cuantificación.
Toda decisión está precedida de la detección de un problema que se quiere solucionar y existen más de una alternativa para ello. El decisor debe tener las capacidades, el tiempo y los recursos necesarios para analizar sus posibles soluciones. Para buscar la alternativa óptima o aquella que más se acerque al logro de los objetivos perseguidos, es necesario explicitar cómo se va a medir el grado en que cada alternativa le aproxime a dichos objetivos, lo que se definiría como criterios de decisión, los cuales pueden en ocasiones ser contradictorios, para lo cual existen técnicas multicriterio aplicables para este tipo de decisiones.
Para formalizar el problema de decisión es necesario identificar atributos valorables en las alternativas que reflejen su proximidad o lejanía de lo óptimo, los cuales pueden ser cuantitativos o cualitativos.
Las etapas del proceso de decisión son:
Dentro de los métodos de análisis utilizados en las auditorias de información, que facilitan la comprensión del proceso de evaluación del sistema de gestión de información están:
- Análisis de las necesidades de información.Análisis del inventario de recursos de información.Análisis del flujo de información.Análisis del mapa de información.Análisis mediante encuestas y entrevistas.
Varios autores han clasificado estas técnicas, entre ellos se encuentran Botha y Boon (2003), que las dividen en: costo-beneficio, enfoque geográfico, de información gerencial, operaciones asesoras y auditorias híbridas. Mientras que Gibb, Buchanan y Shah (2006), adaptan su clasificación a partir de la taxonomía dada por Earl (2001), según el enfoque hacia donde se centran, dividiéndolas en auditorias de información hacia la estrategia, hacia los procesos o hacia los recursos. Por otra parte, González y Ponjuán (2014), proponen agregar a la clasificación de Buchanan, Gibb y Shah, las auditorias con enfoque híbrido, que son las que dirigen a más de un enfoque.
Dentro de las metodologías más mencionadas en la bibliografía analizada se agrupan 13 modelos fundamentales:
Metodología de Información Gerencial de Reynolds (1980).
Metodologías de Riley (1975) y Alderson (1993).
Metodología de Gruber (1983).
Metodología de enfoque geográfico de Gillman (1985).
Metodología Infomap de Burk y Horton (1988).
Metodología de Barker (1990).
Modelo de Stanat (1992).
Metodología de Buchanan y Gibb (1998), Metodología de Orna (1999).
Metodología de Henczel (2001).
Metodología de Soy-i Aumatell (2003).
Modelo de Villardefrancos-Álvarez (2005).
Procedimiento de González – Guitián (2011).
Las propuestas más abarcadoras son, el modelo expuesto por Villardefrancos en el 2005 y el procedimiento propuesto por González-Guitián en el 2007, pues enfocan sus auditorías hacia todas direcciones.
Las organizaciones deben tomar conciencia de la relación existente entre los objetivos que persiguen y la información que necesitan, y comprender el valor que una correcta gestión de la información puede tener para alcanzar los resultados esperados; deben además tener dominio de las necesidades informativas que presentan sus procesos de reflexión y análisis estratégicos, como vía para alinear las estrategias empresariales a los objetivos organizacionales y hacer menos engorroso la aplicación y ejecución de estos procesos, así como su seguimiento y control.
La autora consideró útil la propuesta de implementar herramientas de control de gestión vinculadas a instrumentos y técnicas de gestión de información para este fin, como son la confección de las parrillas OVAR y el Tablero de Control, pues ambos posibilitan involucrar al personal de la organización en el proceso, empleando la práctica del trabajo en equipo como vía de garantizar el aprendizaje organizacional.
Michel Fiol et al (2005) definen al método OVAR como “un proceso de gestión destinado a facilitar el funcionamiento de los equipos de dirección mediante una acción coordinada de: definición de los objetivos de progreso para cada responsable; identificación de los medios para llegar a esos objetivos y la concepción de los sistemas de información para evaluar las aportaciones individuales a los objetivos colectivos.”
El método enunciado es un instrumento metodológico que permite definir los objetivos, variables de acción y responsables; se concentra básicamente en actividades productivas que generen utilidades como resultado de su actividad y para la cual se destina su gestión, pero su aplicación puede extenderse a otros sectores de la vida económica. Consiste, fundamentalmente, en un enfoque estructurado que otorga la capacidad para desarrollar cuadros de mando e indicadores de gestión a partir de las necesidades clave de información para la toma de decisiones operativas concretas. (De León, 2011).
La principal aportación de la metodología OVAR, es que permite identificar, para cada uno de los objetivos, las variables de acción con mayor impacto en su consecución, y los responsables encargados de implementar los planes de acción, en función de los diferentes niveles de responsabilidad (Albert y Hernández, 2006).
La piedra angular del método OVAR, se relaciona con las parrillas, mostrada en la figura 1, donde RP significa el responsable principal de la parrilla, y C1, C2 y C3 corresponde a los colaboradores 1, 2 y 3 respectivamente.
| Objetivos | Responsables | ||||||||
| 1 | 2 | 3 | RP | C1 | C2 | C3 | |||
|
Variables de acción |
1 | X | x | X | x | X | X | ||
| 2 | X | X | X | X | |||||
| 3 | X | X | X | X | |||||
| 4 | X | X | X | ||||||
| 5 | X | X | X | X | |||||
| 6 | X | X | X | X |
Figura 1 Parrilla OVAR de un responsable
Fuente: Elaboración propia
Las parrillas son matrices donde se representan en columnas los principales objetivos de progreso que los directivos desean fijarse y, en las filas, las variables de acción o medios que éstos se proponen poner en práctica para poder alcanzar sus objetivos.
Es muy importante tener en cuenta que el gran valor del método lo constituye precisamente su procedimiento de elaboración. Cada responsable o dueño de proceso clave definido, de manera independiente elabora su parrilla, lo que permite la construcción mental de cada puesto de trabajo. Después se realiza la junta de integración, como muestra la figura 2, donde se enriquecen las parrillas de cada uno de los responsables incluyendo la del director general, a través de la integración horizontal, vertical, ascendente y descendente.
Fuente: Elaboración propia.
Para la confección de la matriz OVAR se debe tener en cuenta los siguientes aspectos:
- No se le pide a nadie que construya su parrilla si no tiene poder de decisión sobre acciones.Los responsables de una parrilla son el que la construye y sus colaboradores directos.Los objetivos expresan resultados no acciones y deben ser cuantificables o medibles.Se seleccionan los objetivos más prioritarios, no los rutinarios.Los objetivos tienen que representar un reto.En la primera versión de la parrilla no se cuantifican los objetivos.Como máximo 5 o 6 objetivos.Evitar expresar dos objetivos en uno.No confundir objetivo (resultado a alcanzar) y variable de acción (acción, esfuerzo a realizar).En la parrilla del director general solo se ponen variables de acción de su parrilla no las de sus colaboradores.Como media dos variables de acción por objetivo.El impacto de las variables de acción en los objetivos se expresa con cruces, en el caso que el impacto sea grande se expresa con una cruz mayúscula (X) y en el caso que el impacto sea pequeño o la incidencia de la variable de acción no sea directa en el alcance del objetivo, se expresa con una cruz minúscula (x).Cuando hay variables de acción que impactan en muchos objetivos hay que analizar si hay objetivos redundantes, implica eliminar uno o quizás es necesario plantearse variables de acción específicas para un objetivo.Cada objetivo debe tener al menos dos impactos fuertes de variable de acción.Cada impacto de variable de acción con cada objetivo se mide con indicadores.En los responsables la cruz grande significa impacto fuerte o responsabilidad principal.Si dos responsables tienen idénticas cruces significa que cumplen con las mismas funciones.Una fuente para la elaboración de los objetivos en las parrillas de los colaboradores son las variables de acción de la parrilla de sus superior jerárquico, en las cuales se le declara como responsable, entonces esa VA pasa a ser un objetivo para su parrilla (Ver figura 2).Un objetivo del superior jerárquico puede pasar a ser un objetivo también de un colaborador adaptado a su ámbito de acción.En las parrillas de los responsables excepto en la del director general hay que añadir en los responsables una columna que diga otras direcciones de la empresa.En la evaluación del desempeño se analiza el cumplimiento de los objetivos únicamente, por lo tanto, si queremos que un responsable haga algo lo ponemos como objetivo.Si algún responsable no logra todos los objetivos hay que mirar las variables de acción para ver si los esfuerzos realizados fueron suficientes.
Entre las ventajas que pudiera brindar la matriz OVAR se encuentran: a. favorece un diálogo constructivo en el equipo directivo; b. permite un aprendizaje colectivo; c. conduce a un mejor control de la empresa; d. facilita la descentralización de responsabilidades; e. permite una mayor integración ascendente; f. ayuda a detectar problemas estructurales; g. facilita la información pertinente para el seguimiento; h. contribuye a la medición del desempeño de los colaboradores.
Para la adecuada aplicación de la matriz OVAR es determinante el liderazgo del Director General, que debe involucrarse completamente en el proceso conjuntamente con el Consejo de Dirección. Gran parte del éxito de la consecución del método radica en la participación de un gran número de trabajadores en el análisis y la discusión conjunta de la situación y las capacidades de la empresa, así como en la proyección de soluciones.
Para que la herramienta cumpla con la función de gestión, es importante su seguimiento continuo y para ello son necesarias soluciones de tecnología de la información que faciliten los informes y la recolección de datos. Es por este motivo que se propone la confección de un Tablero de Control (TC).
El TC nace al no existir una herramienta para enseñar a los directivos a organizar y configurar la información. Su utilidad básica es diagnosticar adecuadamente una situación. Se le define como el conjunto de indicadores cuyo seguimiento y evaluación periódica permitirá contar con un mayor conocimiento de la situación de una empresa o sector apoyándose en las nuevas tecnologías informáticas.
Fue desarrollado en 1992 por Norton y Kaplan, y es una herramienta de gestión analítica orientada a mejorar el rendimiento de toda la organización, midiendo y optimizando los procesos de gestión y utilizando indicadores financieros y no financieros.
La metodología de dicho sistema parte de definir unos veinte o veinticinco factores críticos de éxito (FCE), que no son más que medidas de desempeño no financieras. Se determinan entonces uno o dos indicadores críticos para monitorear cada FCE y las relaciones causaefecto entre los mismos para entender el modelo de negocio. A través de indicadores y metas, previamente definidos, se podrá monitorear el cumplimiento de los objetivos específicos.
Los indicadores de gestión son instrumentos establecidos por los líderes de la organización, que permiten cuantificar en qué medida la ejecución del plan lo acerca o lo aleja de los objetivos trazados. Constituyen además, unidades de medida gerencial que permiten evaluar el desempeño de una organización en relación con sus metas, objetivos y las responsabilidades con los grupos de referencia, y cuentan con características como:
- Objetivo: no debe ser ambiguo en relación a lo que pretende medir.Preciso: no hay vaguedad sobre el tipo de datos que deben recogerse.Confiable: los datos obtenidos entregan suficiente confianza para la toma de decisiones.Representativo: característicos de un indicador a un nivel deseado o “estándar”. En resumen, se trata de proporcionar soluciones integrales, que permitan a las organizaciones, sin ser rígidas, contribuir a mejorar sus procesos de gestión y elevar su eficacia, eficiencia, y la calidad de los procesos de toma de decisiones.
Conclusiones:
Cualquier sistema de información, aunque esté mínimamente estructurado, debe estar alineado con las estrategias de la organización, pues una mala o insuficiente gestión de la información será un freno constante en el logro de sus metas.
En el artículo se propone combinar herramientas de gestión de información con técnicas de control de gestión para evaluar el funcionamiento de la gestión de información en empresas cubanas de recuperación de materias primas bajo las premisas que ambos sistemas se relacionan directamente y se complementan, formando uno parte integrante del otro, y que el proceso de planificación estratégica en las mismas se elabora con un alto nivel de empirismo y falta de coherencia en la gestión de sus equipos directivos.
Las parrillas OVAR permiten identificar las áreas críticas en las que hay que actuar, y así evaluar los procesos estrictamente necesarios para economizar tiempo y recursos; mientras que el tablero de control ajustado a indicadores de medición de la gestión de información, y no a los de desempeño, posibilita a los directivos lograr un seguimiento efectivo del funcionamiento de la problemática abordada.
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