The organization is a conscious, coordinated social unit, made up of two or more people, that works with relative constancy in order to achieve a common goal or series of goals.
Goals are supported on the basis of objectives and these in turn are controlled and executed by people with a certain level of knowledge, acquired through learning.
According to the behavior of the people, an execution with certain attributes will be achieved, which forms the management of the organization.
The business organization has as a fundamental premise, the creation of competitive advantages to obtain profitability in the short and long term.
In this work we intend to show the interrelation between objectives, learning, and excellent execution as elements of management of organizations that obtain competitive advantages.
Keywords: Objective, Learning, Execution, Excellent, competitive, Management, Organization, organizations.
DEVELOPING
Organizations, concepts and definitions
Any social organization is basically a System composed of:
- Individuals who carry out positions or roles within the System Interdependence relationships between them and that are necessary to fulfill the objectives set by the positions, as a way to meet the overall objectives of the organization.
The organization's main function is to grant a relationship system the necessary autonomy to maintain its viability in order to achieve a goal and, furthermore, to allow its adaptation to the exogenous changes that characterize its environment without losing identity.
When we approach the concept of organization, the first thing that comes to mind is to think of a set of activities carried out by a group of people who interact within the framework of a given environment, and with which they interact at the same time. When analyzing this first approximation, we can already observe some of the key elements that are recurrently part of the great variety of approaches and approaches that the theory of organizations studies: objectives, people, environment, activities, etc.
The key element is referred to the objective or goal that unites these people who, although they interact when carrying out certain activities, are coordinated and established to achieve these common objectives, as dissimilar as: generation of financial gains, provision of an academic service or social, creation of spiritual values, etc.
By this broad definition, production and service companies are organizations, as are, for example, schools, hospitals, churches, retail stores, police departments, state or local government agencies.
On the other hand, talking about management is referring to the actions linked to directing people who are members of the organization, managing tangible and intangible resources, coordinating with external agents, which requires a certain responsibility and aptitude to properly use (optimize) the available resources (mainly time and financial, which are always limited), to achieve the objective that has been proposed.
Also, talking about management implies the action of the individuals who are part of an organization, who are involved in achieving a common goal. For this reason, it is interesting to clarify that management is not an action linked only to direction or management, as is commonly thought, but that talking about management implies referring to teamwork, to people who, independently of their hierarchy, have adherence to Common objectives and motivations, and above all, that it implies a good use of all resources, including human resources, all to improve the functioning of the organization itself and its results, but also for greater satisfaction and personal enrichment (both material and spiritual) of those who form it.
Organizational management is a systematic decision-making process based on strategic thinking, which is nothing more than thinking and wondering if we are doing what we have to do, to get "from where we are" to "where we want to be". All this in order to guide the future of the organization in relation to its environment.
We can say that management is anticipating the future, designing it, without forgetting the present. The way to achieve it is identified through the appropriate decision making to achieve the proposed objectives.
If the existing literature related to "management" is analyzed, we have to dedicate an infinite number of pages to be able to cover it all, since various theories and currents have been overlapping that emphasize certain useful elements to manage.
Due to the above, the first quick question arises: is there a generalizable tool or model for the effective management of all organizations? Well, although it may surprise us, there is no "single model" generally applied to all organizations, which can be promoted as "the perfect one" for managing organizations. Each organization must adapt tools of each approach that are more in line with its objectives, its organizational culture, its mission and its way of understanding the organization.
Organizational management generally stems from conducting a formal strategic planning process (although it can be formally written or only verbally coordinated and engineered in the minds of individuals). A planning process is specified in the Strategic Plan, which includes a work plan through operational planning, and an evaluation system that, using certain measurable elements, manages to emanate actions that direct the organization towards the predefined destination in the Strategic Plan.
Complexity reducers
Since the organization is an extremely complex system, which has as one of the fundamental requirements that of having the ability to predict the behaviors of the individuals that make it up and the external environment that surrounds it, it is necessary to establish control mechanisms in said complex system.
The control system should have a level of complexity equal to or greater than the level of complexity of the controlled system, which is practically impossible to achieve, given that the complexity is defined by the possible states of the "Organization" system, which is directly proportional to the number of individuals that compose it, as well as the possible combinations of interactions that can occur between them.
The main tools to achieve a control system, solving the difficulty described above, have as a primary basis, the reduction of the complexity of the controlled system, using complexity reducers.
The complexity reducers are present in the predefined roles, norms and rules that each of its members must fulfill and that significantly reduce the number of behaviors that can develop within the system. In other words, the limitations of the actions and interactions of the members of the Organization among themselves and with external agents, produce this reduction in complexity.
As a result, the number of possible states undergoes a drastic reduction when classifying them as probable (those allowed by the reducers) and improbable (the rest of the possible behaviors).
The result leads the Organization, which by definition is highly complex, to become a controlled system, that is, orderly and predictable, which allows it to develop its activities in a fluid and harmonious way, allowing it to remain, grow and consolidate.
Despite the existence of this order, the conduct of the Organization is exposed to setbacks, mainly due to the fact that the personality of the individuals is neither perfect nor robotic. In other words, not all the result of the management of an organization is the result of a prior design.
It is here where the performance and competence of the members of an Organization begins to appear as a direct source of the fruitful Management of said Organization.
When the actions of internal or external agents increase the complexity of the controlled system, administrators appear, as components within the organization, who guarantee with their intervention that the existing order is not destroyed, and therefore, is maintained the ability to predict the behavior of the organization and its environment. In any case, the actions of the administrators are constituted by corrective actions and by actions that avoid the repetition of destabilizing situations of order (preventive).
Complexity control systems
From our modest point of view, the invention, design and application of complexity reducers, therefore constitute an important tool applicable for the management of organizations, although it is not "the only model" or "the perfect one".
The ability to generate and maintain complexity reducers, within Organizations, is constituted by control mechanisms.
Given that organizations and their environment are highly complex worlds, which include unknown variables, unbounded or finite universes, and indeterminately correct relationships, it is necessary to abandon the conception of a “control of the absolute”. A complete control is a utopia, that is, it is necessary to handle a control concept that incorporates a different relationship between the control system and the organization. We define this "real" control system as the control system that implies a high probability of success, when faced with the decoding or interpretation of elements chosen from said universe of complexity.
Such is the case of the interpretation given to the "speed" element when the control system of the "vehicular traffic" organization identifies the "high" parameter for this element as dangerous, regardless of the mass of the vehicle. The reality of the physical laws shows the true danger in the “momentum”, which is directly proportional not only to the speed of the physical body, but also to its mass. In other words, the impact of a heavy truck loaded at very low speed could be much more dangerous than the impact of a motorcycle at high speed. However, the control system interprets the element "speed", denying the possibility of absolute control (through the element "momentum"),and getting closer to the concept of interpretation that a high speed constitutes an alteration of order within the organization (regardless of the mass of the vehicle), because in a probabilistic way it is a proven cause of dire consequences on the organization.
The control can be identified, in three fundamental types, according to the fundamental functions:
- discover or detect anomalies (lower degree) avoid the occurrence of destabilizing situations of order (medium degree) make things happen in terms of the planning carried out, the objectives or the previously agreed strategy (higher degree) through the control of the associated variables, which maximizes or makes the application of the Strategic Plan and the use of Management Systems more evident, through the degree of attachment that the members of the organization achieve to the orderly and predictable.
Definition of objectives in the management of organizations
As a key element of the organization's management, we previously referred to the definition of the objective or goal to be achieved and towards which efforts and resources are directed.
Objective is not the same as politics. The latter is descriptive in nature, defined at the highest level and refers to a set of general guidelines and instructions. Its time perspective is long, and can span several years. The objectives, on the contrary, are expressed in a very concrete way (generally in figures or indicators). The definition of objectives is carried out at different organizational levels and its duration is considerably more limited. The objectives are a reflection of the policies from which they arise.
The correct definition of objectives must meet certain criteria, among which we can count as the main ones:
- Be measurable. The objectives must be capable of being quantified. To do this, they are established using figures so that there can be no doubt about their scope or compliance. This way of doing it also allows them to be communicated with precision. In the example of organization “vehicular traffic”, it could be: «Reduce in 2019, by 20% compared to the previous year, the accident rate in Havana due to speeding, with the use of a number of cameras. road safety that represent 0.1% of registered vehicles in the province. "Include a time dimension. A time frame must be specified for the achievement of the objective. In this case: “in the year 2019”. Take into account the global results.They have to take into consideration the objectives of other activities and / or departments related to the organization, or to which it belongs in hierarchical order. In the example, it would be a mistake to set an objective that is at odds with other objectives, such as "increasing the night patrol of residential areas". In other words, the exemplified objective could not be proposed if it significantly affected other important objectives of the organization (eg if it affected the budget for the patrol service in commercial or peripheral areas). List the necessary means. When defining objectives, the means and resources that will be necessary to achieve them must be defined. In the example:Is there the right budget? Let us assume a hypothetical example that there are 250 thousand registered vehicles, which would imply 250 road safety cameras, at a total cost of 362,500.00 EUR (for a unit cost of 1,450.00 EUR) Be cheap. Its benefits must be greater than the costs of its implementation. In the example, the use of technological devices such as high-speed detection cameras instead of patrol cars is proposed (salary of two people, fuel, maintenance, and other expenses higher than the cost and implementation of security cameras). Although in this case it is not the most appropriate to balance the benefit obtained (eg saving a human life) against the costs, it is perfectly applicable in organizations in the business environment for profit. Be realistic.In the sense that they must be achievable. If they are not, you run the risk of failure and producing frustration that will make it difficult to achieve later goals. In the example, it cannot be claimed that from one year to another, it will be possible to reduce traffic accidents due to speeding by half (50%), only with the application of road safety cameras (it could be analyzed if it would be achieved, for example, with the launch of less benevolent laws than the current ones for offenders). A 20% decrease is a realistic goal. In the business environment, objectives that denote a very large jump in sales, obtaining market shares, profits, or a substantial change in the positioning of the brand, in very short periods of time, are usually “unrealistic objectives »Of the organizations.They must be expressed in clear and concise terms, so that they are understood without doubt and without ambiguity. In the example, the percent is clearly defined based on the total number of accidents and not on another parameter, such as the number of notifications or traffic offenses generated in the period. It is convenient to involve in the process of defining objectives the people who will be related to its fulfillment, in this way it will be more feasible to achieve a commitment to its achievement and their motivation will be increased. In the example, the objective cannot be set without first coordinating with the Department of Technological Resources of the Provincial Traffic Directorate, because it has only been able to install annually,fifty (50) units of road safety cameras in the last three (3) years in Havana, despite having had the material assurance for the installation of one hundred (100) units per year, due to the delay in obtaining services of the telecommunications company that has available to obtain the support in the transmission of data (IP Cameras).
El aprendizaje y su aplicación en sistemas de control de mayor grado
Al proceso de adquisición de conocimiento a través de la experiencia y que conduce a un cambio permanente del comportamiento, se define como aprendizaje. En el aprendizaje declarativo, se incluye principalmente QUÉ hacer y QUÉ no hacer, asociado a experiencias anteriores, erróneas o exitosas. En el aprendizaje procedimental, se incluye principalmente CÓMO hacer y CÓMO no hacer, igualmente asociado a experiencias anteriores, erróneas o exitosas. Los fracasos son la expresión más aguda de experiencias anteriores erróneas, las que determinan en gran medida el nivel de aprendizaje alcanzado.
Es importante destacar el papel que desempeña en la gestión de las organizaciones, la definición de objetivos y los sistemas de control que garantizan el cumplimiento de los mismos, con el aprendizaje declarativo (QUÉ hacer) y con el aprendizaje procedimental (CÓMO hacer), no de manera respectiva, sino de manera incluyente para ambos términos de cada lado, implementada dicha relación a través del comportamiento de los integrantes de la Organización, es decir que hacer y cómo hacer.
Siendo la EXCELENCIA un grado superior de comportamiento humano, basado en el aprendizaje declarativo y procedimental, los integrantes o miembros de la Organización, a través de la excelencia reflejan un actuar superior de orden y predictibilidad, para desarrollar la actividad de manera fluida y armónica, sobre cumpliendo incluso los objetivos que previamente se ha planteado la organización.
Como ejemplo fehaciente de aplicación de tipos de control de mayor grado, están los sistemas con gestión de la calidad total, donde se concibe la organización como un conjunto de procesos y no como departamentos independientes. Estos procesos requieren de un sistema de evaluación de elementos escogidos dentro del universo disponible, de forma tal que ante una causa desestabilizadora, se generen acciones correctivas y preventivas acertadas.
Un resultado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos (por supuesto se incluyen los humanos) se gestionan (lideran) como un proceso, entendido éste como un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, a partir de insumos recibidos (inputs), las cuales transforman elementos de entrada en resultados, es decir, productos o servicios (outputs) destinados a los clientes. La gestión por procesos genera un valor añadido al producto o servicio que la organización ofrece. Cada organización debe identificar sus diferentes procesos, y en cada uno de estos los subprocesos. Tal situación se esquematiza en lo que se conoce como el mapa de proceso.
La innovación de procesos es otra expresión del aprendizaje, patentizado en los cambios realizados por la Organización ante estímulos variables de los elementos del entorno que afectan a la Organización.
El desconocimiento o poca cultura de Gestión de las Organizaciones, provoca creencias o paradigmas de que las empresas o proyectos de éxito son una idea genial acertada, que al poco tiempo de implementada se convierte en un éxito rotundo. La «cuestión de suerte o lotería» está en descubrir la actividad o negocio a la cual se dedicarán los esfuerzos, en plantearse objetivos con criterios acertados y sus sistemas de control, en haber obtenido el aprendizaje necesario para saber qué y cómo hacer las cosas para lograr una ejecución excelente de lo planificado.
La implantación de sistemas de control de mayor grado, basados en la excelente ejecución de la Gestión de las Organizaciones, es una manera expresa de focalizar la estrategia de una Organización, logrando directamente generar ventajas competitivas, sobre las que se basan irrefutablemente el éxito de las empresas.
La mayoría de los modelos de organizaciones empresariales exitosas, han llegado a ser los mejores después de muchos fracasos y logran alcanzar casi la perfección por su visión de QUE hacer y COMO hacer las cosas, expresando de esta manera como el aprendizaje está ligado directamente a la consecución de objetivos, a través de una ejecución excelente, para obtener como resultado ventajas competitivas que sostienen el deseado éxito.
En realidad, es casi nula la probabilidad, de llegar al éxito verdadero de una organización, sin aprendizaje previo, sin objetivos en los que se basen las estrategias de dicha Organización y principalmente, sin una ejecución excelente por parte de sus integrantes.
Como objeto de estudio, se propone el ejemplo siguiente:
Ejemplo “El Bulli”:
“El Bulli” fue un restaurante de Cataluña (España) reconocido internacionalmente por su desempeño EXCELENTE en la alta cocina española e internacional. Estuvo abierto entre 1962 y julio de 2011, y el reconocimiento internacional por la labor gastronómica desarrollada por dicha organización, está asociado a la persona del cocinero español Ferran Adrià.
En una entrevista de Ferran Adrià hace algunos años, explicaba que durante más de 14 años no llegaban a final de mes, hablando en términos financieros (expresión de fracasos como uno de los factores que conforman el aprendizaje). De hecho, no podían pagar a los cocineros. Y uno de los motivos era la elevadísima inversión en una cocina visionaria pero de muy difícil amortización en un único restaurante y, además, que cerraba seis meses al año, para trabajar como laboratorio de investigación (aprendizaje e innovación como expresión del mismo).
Cuando estaba cerrado, disponía de 20 personas distribuidas en cuatro grupos, dedicados a innovar y experimentar con nuevas técnicas en el taller de cocina (el Bulli Taller, situado en Barcelona): “Comen y cenan todos juntos dos veces, menos un miembro del equipo que va apuntando todas las observaciones y sugerencias que el resto le hace”. Cada año salían del laboratorio entre 30 y 40 nuevos platos (aprendizaje e innovación como expresión del mismo).
Su éxito fue la continua innovación, introduciendo nuevas técnicas, como la deconstrucción, que consiste en aislar los ingredientes de un plato típico para reconstruirlo de manera inusual, como su emblemática tortilla de patatas. Su trabajo se interesa por la física y la química de los alimentos, llamada Cocina molecular.
«Tanto en el laboratorio como en el restaurante todos están al tanto del más mínimo detalle. No solamente nos fijamos en la calidad de la comida y su presentación, en el ambiente o en la calidad del servicio a los clientes. Todos hacemos más de lo que nos toca, dedicando jornadas completas a perfeccionar nuestros métodos..», comentaba Ferrá. (ejecución excelente).
Se podría pensar que «El Bulli» era un laboratorio, totalmente contrapuesto al modelo lucrativo de lo que es una empresa, expresado en su falta de rentabilidad y futuro, pero la cocina (con ejecución Excelente) es un hecho cultural diferencial de finales del siglo XX y principios del XXI, similar a los pintores o escultores de siglos atrás, la estrellas de Hollywood de en los años 50 o 60, o la música de los años 60, 70 y 80.
El restaurante no daba nada o muy poco, pero solo en licencias (royalties) y otros derechos, Adrià ingresaba más de 6 millones de euros al año. La repercusión mediática de Ferran Adrià a nivel mundial, era la base de todo el patrocinio comercial, existiendo incluso, marcas muy conocidas, que le pagaban anualmente, sumas millonarias netas para que «El Bulli» no fuera imagen de la competencia.
La atrevida o loca inversión en la mega cocina de “El Bulli” provocó una situación financiera muy tensa durante mucho tiempo, pero a la vez fue la clave estratégica que permitió ser los referentes mundiales reconocidos por todos los cocineros del mundo y por todos los medios (ventaja competitiva).
«El Bulli» cerró definitivamente una etapa de su exitosa trayectoria anunciando a través de su página web su cierre y conversión en el «Bulli Foundation». Cerró como restaurante el 30 de julio de 2011, para reconvertirse desde el 2014 en el «Bulli Foundation», una fundación dedicada a la investigación en creación e innovación de la ciencia gastronómica con un alto componente de aporte social (definición de nuevo objetivo de la Organización).
Por su cocina pasaron varios de los considerados mejores cocineros del mundo y a partir de ese momento, el «Bulli Foundation», con el lema «Libertad para crear», tendría dos nuevos objetivos; ser el archivador de “El Bulli”, tanto a nivel físico (documentos, libros, objetos) como digital, y ser un centro de creatividad, con la idea de crear, y posteriormente, compartir ideas y hallazgos utilizando Internet como canal de soporte y difusión. Sin dudas una idea totalmente diferente a la concepción de un restaurante (todos intentan lo mismo y cuentan con aproximadamente los mismos recursos, ¿cómo me distingo para crear ventajas competitivas?).
Presumiblemente, según el propio Ferran Adrià, el entorno mediático no aceptaba más el triunfo de «El Bulli» (causa desestabilizadora del orden imperante en la Organización, utilizando como elemento escogido dentro del universo disponible a la aceptación mediática). Habiendo ganado 15 Campeonatos en 15 años, era inaceptable por el entorno, y él mismo aceptó cambiar de objetivo (como acción correctiva del sistema de control, para mantener el orden y disminuir la complejidad, el componente administrador cambió el Plan estratégico).
Otro elemento es la directa correspondencia del desempeño exitoso con la innovación constante: «Empezábamos a no tener estímulos para continuar evolucionando y por eso decidimos cerrar el restaurante “El Bulli”, a la vez que creábamos la Fundación para tener nuevos retos…», “…hay que arriesgar” dice Ferran, «…la innovación no es solo en la NASA.” (la innovación como expresión del aprendizaje, frente al continuo cambio del entorno en que se desarrolla la Organización).
Ferran Adrià, objetaba la opinión que su éxito fuese solo efecto de marketing: “No tenemos 20 personas de marketing en el equipo, estamos solos Juli Soler y yo», «…nuestro día a día consiste en que todos nos enfocamos en ser excelentes y tener las mejores ideas” (QUE hacer y COMO hacer las cosas con un comportamiento humano superior).
«El Bulli» es un ejemplo aprendizaje, con alta dosis de innovación, con objetivos preclaros definidos y con ejecución excelente por parte de sus integrantes, que es capaz de crear riqueza económica y social en un sector en el que nadie imagina que sería posible.
CONCLUSIONES
Habitualmente las organizaciones se encuentran concentradas y dominadas por las incidencias del día a día y por las propias circunstancias de cada una de ellas. Uno de los grandes problemas que existen en la práctica, es lograr acercarnos a un modelo de Gestión de las Organizaciones que nos asegure generar ventajas competitivas para sustentar el éxito de dicha organización.
Utilizar el aprendizaje declarativo y procedimental, como base de la innovación de procesos, establecer objetivos con características adecuadas en la Estrategia de la Organización y lograr una ejecución excelente para la consecución de dichos objetivos por parte de los integrantes de la Organización, constituye una de las herramientas aplicables para la gestión eficaz de las organizaciones, que permite encontrar un camino concreto y práctico, compatible con la marcha habitual de la organización.
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El autor de este trabajo, MsC. Wilson Llauger Hung, es Ingeniero en Automática. Máster Executive en Administración y Dirección de Empresas, en la Escuela de Organización Industrial (EOI, Madrid, España, 2014). Aspirante a título de Máster en Administración de Negocios, en la Facultad de Economía, Universidad de La Habana, Cuba.
Este trabajo está basado en el Trabajo Final, presentado por el autor, para el consecución del Módulo Gestión de las Organizaciones, impartida por el profesor MBA. Juan Antonio Briano Ormaechea, en el Máster Executive de Administración y Dirección de Empresa (2013-2014) de la Escuela de Organización Industrial (EOI, Madrid, España). El profesor, es Licenciado en Ciencias Empresariales y Económicas. MBA en INSEAD, Fontainebleau, Francia y tiene estudios en London Business School, Londres, Gran Bretaña, en la Fucqua Business School, de la University of North Carolina, Estados Unidos, además de otras instituciones de enseñanza universitaria y escuelas de negocios en Europa y América.
La tutoría de este trabajo estuvo a cargo de la MsC. Ana Luisa Espinosa Bernal. Licenciada en Economía. Máster en Marketing y Gestión Empresarial. Máster en Marketing y Comunicación. Profesora Auxiliar del Departamento de Ciencias Empresariales, Facultad de Economía, Universidad de La Habana, Cuba. (email: [email protected]) (teléfono: +53 7 832 94 58).
