This paper deals with theoretical aspects related to the subject of Human Resources Management and its close relationship with the concept of competitive advantage.
The characteristics of those resources that become potential sources of sustainable competitive advantages for organizations are analyzed and it is illustrated how human resources meet these criteria. At the same time, some considerations are offered on the case of Cuba in order to reflect on the importance of Human Resource Management in obtaining these competitive advantages in Cuban companies.
Introduction
The contemporary environment is characterized by continuous and vertiginous changes derived essentially from New Information and Communication Technologies (NICT), in addition to a process of globalization of economies that has changed the forms of business competition, which are currently dominated by intangible assets and by the people who either compose them or use them. For this reason, companies that operate globally pay special attention to the management of their Human Resources, conceiving these assets as a strategic component.
Globalization has made the same competitive resources available to any company, which is why the need to find sources of advantages difficult to imitate by competition has become imperative for organizational success. Hence, nowadays, there has been a boom in the management of intangible assets due to their own characteristics that make them difficult to copy or imitate.
A new model of society is being formed that many authors describe as a "knowledge society" or "Information age", which has led organizations to seek new management modes in which factors such as continuous learning, innovation and creativity become decisive and critical elements to achieve more efficient and competitive organizations.
Faced with these challenges and new challenges, human resources and their management become one of the main sources of sustainable competitive advantage in companies. In this context, its correct management has become the foundation of modern business competitiveness, showing that people make a difference in the operation of an organization. In the contemporary field, the debate about the so-called human capital and knowledge management as ways to obtain higher returns in entities predominates.
However, although the importance acquired in recent years by people in companies has become evident, business organizations have not yet paid enough attention to the problem of effective management of their human resources, nor to the specific problem of how to ensure that These resources are more successful in their endeavors to achieve a sustainable and lasting competitive advantage.
For this reason, this work aims to present some considerations about human resources as potential sources of competitive advantages for organizations, as well as to analyze essential aspects about the role of Human Resources management in achieving these advantages. In turn, it aims to encourage reflection on the need to take advantage of this intangible resource in Cuban entities, while our country has an abundant endowment of qualified personnel.
Development
Section I. Competitive advantage. A theoretical approach
To understand how Human Resource Management can contribute to the achievement of competitive advantages in organizations, it is necessary, first, to introduce some definitions.
It is usually said that a company has a competitive advantage when all or part of the market prefers its products or services. Companies are constantly looking for ways to compete that can last for a long time and cannot be imitated by their rivals. Hence, the notion of competitive advantage is related to a relative superiority established over the entity's competitors.
In this sense, Dr. Martha Zaldívar refers to those skills, resources, knowledge, attributes, etc., that a company has, which its competitors lack and which makes it possible to obtain higher returns than these.
For his part, Porter indicates that “when we constantly refer to the concept of competitive advantage, we always do so with the understanding of sustained advantage. The basis of performance on the long-term average is a sustained advantage and if it does not behave like this it is a simple circumstantial result that does not make the company competitive ”. Hence, one of the vital issues for the company is to achieve a sustainable competitive advantage over time.
Pfeffer suggests that those companies that have some kind of sustainable competitive advantage must first distinguish themselves from their competitors; second, to generate effective economic benefits; and, third, that said competitive advantage is not quickly and easily imitable.
Another interesting definition offered by Barney reveals that “the company achieves competitive advantage when it is implementing a value creation strategy that has not been simultaneously implemented by a potential competitor. This advantage is also sustainable, when other companies are not able to imitate the benefits of this strategy ”.
Based on these concepts, it is clear that organizations must implement a value-creating strategy that allows generating and maintaining a competitive advantage that differentiates them from their competition and that the latter cannot easily imitate. In addition, it must be feasible to achieve sustained profitability over time and defend against competitive forces.
Section II. How to obtain competitive advantages
The competitive advantage is obtained from the resources of the organization itself. According to the Theory of Resources and Capacities, resources are the basic element for the creation of capacities and, based on them, of competitive advantage.
In this theory, recourse is called to any factor of production that is available to the company, that is, any factor that it can control in a stable way, even when it does not have clear property rights over it. Among these factors of production, assets are means that the company owns, while capabilities are something that the organization can do from the use of those assets.
In this context, resources are understood as: financial, physical, human, organizational and technological resources, while capacities are generated using said resources as inputs and are a set of shared value systems and routines derived from previous decisions (by the experience achieved throughout the life of the company).
Resources in organizations can be grouped into the following categories:
- Tangible resources: they are easier to identify and value as they appear included in the financial statements of the companies, in the case of those assets with a physical materialization, and financial resources Intangible resources: they can be: technological (technologies and applicable available knowledge to processes, products, etc.), organizational (prestige, commercial brand), human capital (experience, know-how, propensity to accept risks, motivation, loyalty and wisdom of the individuals associated with the company, the social capital or network of relationships that an individual possesses).
When is a resource a source of sustainable competitive advantage?
For resources to have the potential to generate sustainable competitive advantages, they must be:
- Valuable: allow creating or implementing strategies that improve effectiveness and efficiency Uncommon: if valuable resources are also possessed by competitors, these resources will not in themselves be a source of competitive advantages Not imitable: competitors cannot obtain them, eg. Company culture, interpersonal relationships Non-replaceable: they are not replaceable by other resources or a combination thereof.
Considering physical, human, organizational, financial resources, etc., it is human resources that undoubtedly show the highest compliance with these criteria.
The characteristics of the resources that are sources of available competitive advantages are shown below. This model proposed by Sastre and Aguilar, which is illustrated in Figure 1, shows that resources may be a source of competitive advantage when they have a high value for the company, for which two conditions must also be met: scarcity and heterogeneity of the resource.
Graph 1. Characteristics of the resources and sustainable competitive advantage.
Source: Sastre, C. and Aguilar, E. “Directorate of Human Resources. A strategic approach ”. McGraw-Hill, Madrid 2003.
For the competitive advantage to be sustainable over time, the resources must meet 4 additional characteristics: durability, irreplaceability, inimitability or irreproducibility, and non-transferability or imperfect mobility. Those resources or capabilities that satisfy these characteristics will be labeled as strategic resources.
With regard to durability, it is necessary that the resources and capacities on which the competitive advantage is based do not depreciate over time, while in relation to irreplaceability, it is necessary that these resources are not exceeded by innovations. Similarly, the company must avoid its transferability in the market through isolation mechanisms (eg property rights).
Section III. The competitive advantage through Human Resources management.
Many authors mention among the sources of competitive advantages the elaboration of the product with the highest quality, providing superior service to customers, achieving lower costs than competitors, having a better geographic location, designing a product that performs better than competitor brands. However, it is increasingly recurrent in the current literature on the subject to find criteria that affirm that human resources are a potential source of sustainable competitive advantage and, consequently, their management must adopt a strategic approach.
Esta concepción se consolidó realmente en la década de los 90 con el desarrollo de la teoría de los Recursos y Capacidades, a pesar de que autores como Porter y Miller defendieron la idea de los recursos humanos como fuentes generadoras de ventajas competitivas en los años 80.
Hoy en día se ha difundido, tanto en el ámbito académico como en el empresarial, que las personas que integran la organización son la principal fuente de la tan buscada ventaja competitiva sostenible. Sastre y Aguilar incluso se refieren, dentro de las principales tendencias contemporáneas, a la idea de generar ventaja competitiva a partir de la creación y la protección del conocimiento humano, lo cual ha dado lugar a una corriente con un alto impacto en el campo profesional denominada “gestión del conocimiento”.
También se hace énfasis actualmente en el capital humano, y se concibe a los recursos humanos ya no sólo como un activo cuyo coste hay que minimizar, sino como activos de carácter estratégico.
El factor humano es, sin lugar a dudas, el punto de apoyo y la palanca de todos los procesos empresariales. Como bien señala la Dra. Zaldívar “es el grupo humano (equipo de dirección y todos los trabajadores) quien es capaz de darle coherencia al trabajo de cada subsistema empresarial, usa o no usa la información para tomar decisiones, fomenta o no el espíritu innovador, estudia el mercado y diseña estrategias competitivas”.
Empresas exitosas como Cisco, Southwest Airlines y The Container Store usan sus enfoques para administrar recursos humanos y así obtener una ventaja competitiva sostenible. Algunos autores sugieren que para conseguir una ventaja competitiva sostenible a través de la gestión de recursos humanos se deben cumplir tres condiciones:
- los empleados deben ser una fuente de valor agregado los empleados deben ser “raros” o únicos de alguna manera los competidores no deben ser capaces de copiar o imitar fácilmente el enfoque de la compañía para la administración de recursos humanos.
Tratemos con mayor profundidad estos aspectos:
Trabajadores que agregan valor: Al ser el empleado un recurso intangible su valor no se puede contabilizar, no obstante el conocimiento de los trabajadores, la forma en que se sienten y se comportan pueden ser útiles para predecir el desempeño financiero. Esto se explica porque los inversionistas prefieren las compañías con empleados satisfechos, puesto que éstos dan como resultado clientes satisfechos, sobre todo en el sector de los servicios. Además al lograr que los clientes se sientan felices con la organización los empleados tendrán una sensación de orgullo y satisfacción de formar parte de la misma.
Trabajadores que son raros o únicos: Los empleados deben ser un recurso único de la empresa para lograr una ventaja competitiva sostenible. En el caso de que la competencia pueda acceder fácilmente a dicha reserva de talento, ésta dejará de proporcionar una ventaja sobre los competidores.
Un enfoque que no pueda copiarse: Las prácticas de negocio que no son fáciles de copiar por la competencia generan ventajas competitivas sostenibles.
Según Pfeffer “la consecución del éxito competitivo a través del personal exige, sobre todo, modificar la manera de pensar con respecto a los empleados y a la relación laboral, lo que significa que el éxito se logra trabajando con personas, no sustituyéndolas ni limitando el alcance de sus actividades. Ello exige que se vea a los empleados como una fuente de ventaja competitiva, y no sólo como un coste que hay que minimizar o evitar. Muy a menudo, las empresas que asumen esa perspectiva diferente son capaces de mostrarse mucho más hábiles y de conseguir mejores resultados que sus rivales”.
Este autor concluye que a medida que otras fuentes de ventaja competitiva se han ido haciendo cada vez menos importantes, lo que sí permanece como factor crucial y diferenciador de una empresa es su organización, sus empleados y la manera en que éstos trabajan. De igual forma, ejemplifica que gran parte de la ventaja en cuanto a los costes que posee Southwest Airlines se debe a su personal, caracterizado por su enorme productividad, por su gran motivación y, sorprendentemente, por estar sindicalizado.
A partir de lo expuesto hasta ahora se puede afirmar que los recursos humanos pueden ayudar a crear y sostener una ventaja competitiva, si bien son recursos escasos, generadores de valor, inimitables e insustituibles. En el Gráfico 1 quedan representadas las características que definen a dichos recursos intangibles como fuentes de ventajas competitivas sostenibles.
Como se puede observar en dicho gráfico, los recursos humanos son portadores de activos intangibles relacionados con el saber hacer (know-how), son capaces de resolver problemas y poseen habilidades de gestión y capacidad de adaptación.
Su carácter escaso viene dado porque no todas las personas poseen las mismas habilidades, conocimientos y otras particularidades. Un personal altamente cualificado para aquellos puestos de trabajo claves es un activo difícil de conseguir.
Además son difíciles de reproducir e imitar por la competencia, son difíciles de sustituir y no es fácil la apropiación de conocimientos. El capital humano y las capacidades por él generadas serán más difíciles de imitar o reproducir en la medida en que se formen a partir de condiciones históricas únicas y propias de la empresa. También resultará más difícil cuanta mayor ambigüedad causal presente y mayor sea el componente de complejidad social. Una plantilla cualificada, integrada y con un adecuado ajuste a la cultura de la empresa es un activo que no puede ser fácilmente imitado.
Ello conduce a que las empresas puedan seguir estrategias de liderazgo en costes o por diferenciación donde los recursos humanos sean fuentes de ventajas competitivas sostenibles, atendiendo a las dos estrategias principales para aumentar el valor añadido de las empresas propuestas por Porter. Además, como bien sugieren Sastre y Aguilar, los mismos producen complejas relaciones sociales, están embebidas en la historia y cultura de la empresa y generan un conocimiento organizacional.
Gráfico 2. Los recursos humanos y la generación de ventajas competitivas
Fuente: Elaboración propia a partir de documentos del Colectivo de la asignatura Gestión de Recursos Humanos del Dpto. de Ciencias Empresariales. Facultad de Economía, Universidad de la Habana. 2008.
Los recursos humanos pueden contribuir a la reducción de costes tanto de forma indirecta, debido al rol que ejercen en la generación de costes de los productos y servicios, como directamente, en tanto los gastos de personal constituyen una de las partidas de coste más importantes para las empresas.
Su papel en la estrategia de diferenciación resulta más evidente puesto que, al contar con personal altamente cualificado, que adquiere conocimientos y habilidades con rapidez, se puede fomentar la innovación y la creatividad, lo cual repercutirá en el rendimiento de la organización.
Otra característica importante del capital humano es su heterogeneidad, en tanto que se trata de seres humanos individuales con capacidades distintas, y esta cualidad debe ser contemplada y explotada por las entidades empresariales.
Asimismo, los recursos humanos manifiestan durabilidad ya que los intangibles, a diferencia de los recursos materiales que tienden a depreciarse con el tiempo, pueden comportarse de diversa manera, y concretamente, los conocimientos y habilidades de los empleados se incrementan cuando son utilizados habitualmente y se adquiere práctica y experiencia.
En lo que se refiere a la sustitución, la existencia de posibles sustitutos para determinados recursos y capacidades amenaza con volverlos obsoletos; pero los recursos humanos juegan en este sentido con una doble ventaja, ya que la habilidad cognitiva inherente les permite ser transferibles y adaptables entre una gran variedad de tecnologías, productos y mercados, al tiempo que la aplicación de prácticas de recursos humanos adecuadas contribuye a mantener y potenciar dicha habilidad cognitiva, evitando la obsolescencia. No obstante, es importante desarrollar las habilidades de las personas de forma que las innovaciones tecnológicas difícilmente puedan actuar como sustitutivas de las mismas.
Para imitar una ventaja competitiva basada en los recursos humanos es necesario, por una lado, que los competidores sean capaces de identificar exactamente cuáles son los componentes relevantes del sistema de recursos humanos que subyacen bajo esa ventaja y, por otro, que tengan capacidad para reproducirlos o adquirirlos, lo cual implica superar las barreras que dificultan la movilidad de los recursos humanos entre las empresas.
Finalmente, de nada le serviría a la empresa contar con unos recursos humanos con altos niveles de habilidad cognitiva, no sustituibles ni imitables, si el valor que aportan en la empresa no redunda en ésta, es decir, si no es posible la apropiación. La organización debe, por tanto, desarrollar mecanismos adecuados que garanticen la capacidad para retener el valor añadido por los recursos en su propio beneficio. En el caso de los recursos humanos, el problema de la apropiación es particularmente complejo, al no existir mecanismos formales que garanticen la acumulación de valor añadido dentro de la organización.
La Dirección de Recursos Humanos debe convertirse en apoyo importante en la construcción de ventaja competitiva sostenida para la empresa puesto que el éxito no radica en poseer los mejores recursos humanos sino en utilizar mejor dichos recursos con relación a las empresas de la competencia, a través del diseño de adecuadas políticas de recursos humanos.
De ahí que la Dirección o Gestión de Recursos Humanos desempeña un rol estratégico en las empresas de nuestros días, donde la mayoría de las grandes entidades poseen un departamento de Recursos Humanos que realiza no sólo tareas relacionadas con la administración del personal sino también aquellas de carácter estratégico. En este sentido Sastre y Aguilera proponen que se debe considerar la actividad de dicho departamento como una parte de la estrategia empresarial y no como un simple plan funcional.
En este sentido, dichos autores proponen que “el análisis de los recursos humanos debería centrarse en dos ideas fundamentales:
- el análisis de las características del capital humano desarrollado en la empresa en función de su capacidad para sustentar ventajas competitivas yel análisis de las prácticas propias de RRHH más adecuadas a la estrategia de la empresa, que conduzcan a la creación de competencias distintivas».
La dirección de Recursos Humanos juega un papel fundamental en la recopilación de información sobre los conocimientos específicos de la empresa, las relaciones, las habilidades y los valores de los empleados, la cual servirá para atraer y mantener aquellos recursos humanos con ventajas superiores a las de los competidores y de esa forma conservar la ventaja competitiva. Se trata de realizar un inventario de los recursos y capacidades desarrolladas a partir de los recursos humanos de la empresa, con el objetivo de analizar las fortalezas y debilidades de la misma en dicha área.
Para esta autora, la función básica de la gestión de Recursos Humanos debe estar encaminada a ayudar a la empresa a crear o mantener una fuerte ventaja competitiva sustentable y duradera en el tiempo.
Epígrafe IV. Algunas reflexiones a la luz del caso cubano
Cuba es un país rico en cuanto a conocimientos e instrucción de su fuerza de trabajo, producto de un intensivo y exitoso programa educativo iniciado con la campaña de alfabetización en los primeros años de la Revolución y seguido por programas sucesivos para la elevación de la cultura del pueblo.
En la época actual iniciativas nacionales como la Batalla de Ideas, la masificación de la cultura, la universalización de la enseñanza y el desarrollo de una cultura general integral han permitido la formación de un capital humano que deviene en fortaleza intrínseca del sistema social cubano.
Por otro lado, Cuba cuenta con serias limitaciones de índole material y financiera, sumado a un bloqueo económico impuesto por el gobierno norteamericano, que dificultan al país el acceso a los insumos necesarios para producciones y bienes de consumos indispensables, así como imponen trabas a la isla a la hora de penetrar en el mercado internacional en condiciones competitivas.
Además, la isla caribeña posee una economía con un elevado peso del sector terciario, donde el factor humano juega un papel vital en la oferta de servicios. Estas organizaciones de servicios (especialmente vinculadas al turismo) dependen de sus recursos humanos para alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones.
A su vez, el país posee una política que fomenta las exportaciones de servicios de alto valor agregado. Los bienes derivados de la ciencia y la técnica así como los servicios profesionales, tienen un papel cada vez más importante en la economía cubana y en su comercio internacional. Precisamente en la promoción y diversificación de la oferta exportable cubana a través de la exportación de servicios profesionales se evidencia que el conocimiento, las habilidades y capacidades de los profesionales cubanos son los elementos que mayor valor añaden al servicio.
Por tales razones adoptar un enfoque estratégico con respecto a los recursos humanos, y promover su talento mediante la gestión del conocimiento puede convertirse en una oportunidad valiosa para alcanzar niveles superiores de competitividad. Las empresas cubanas que aprovechen sus capacidades intelectuales, que desarrollen el aprendizaje, potencien la creatividad y la innovación de forma continua y constante estarán gestando una fuente inestimable de ventaja competitiva.
Sin embargo, hoy todavía prevalece la concepción de la antigua Administración de Personal en varias entidades cubanas, donde el Departamento de Recursos Humanos (en caso de existir éste) se ocupa del reclutamiento de personal y de procesos administrativos tales como el pago de nóminas, seguridad social, administración de altas y bajas, relaciones con el sindicato, el control de asistencia, entre otros, con la carga burocrática que dicho concepto implica.
Conclusiones
- El entorno contemporáneo se caracteriza por una gran rapidez de cambio en las tecnologías, una economía mundial globalizada que permite conseguir la presencia de los productos o servicios en el mayor número de mercados posible y en un corto plazo de tiempo, un incremento de la cultura económica del consumidor o cliente que exige cada vez mayores niveles de excelencia al producto o servicio, y la incorporación de activos intangibles (como el conocimiento y la información) como elementos que mayor valor añaden al producto o servicio.En la práctica empresarial tradicional los activos materiales y financieros o la tecnología eran considerados la base del éxito y del valor de la empresa, sin embargo, estos elementos no suponen ya una ventaja competitiva para las mismas.En las empresas del siglo XXI los recursos humanos se convierten en el principal activo a los cuales debe atraer, desarrollar, motivar, conservar y proteger; y su correcta gestión deviene en un requisito indispensable para la competitividad organizacional. El enfoque moderno de Dirección de Recursos Humanos concibe al capital humano como una fuente de ventaja competitiva sostenible.Los nuevos modelos de gestión de este activo intangible perciben a los recursos humanos como una inversión y no como un costo.Cuba es un país con una verdadera riqueza nacional en materia de talento humano, lo cual debe ir acompañado de adecuadas estrategias de Gestión de Recursos Humanos que permitan desarrollar una ventaja competitiva única, propia y sostenible.
Recomendaciones
- Las empresas modernas deben modificar los patrones clásicos de la organización del trabajo e incorporar en su oferta de productos o servicios cada vez mayor nivel de factores intangibles, teniendo en cuenta que el capital humano es importante como base generadora y potenciadora de las capacidades distintivas de las organizaciones.Las entidades cubanas deben primeramente cambiar el enfoque erróneo de Administración de personal que aún persiste en materia de Recursos Humanos y adoptar una visión estratégica de la Dirección de Recursos Humanos, en tanto éste activo intangible es una valiosa fuente de ventajas competitivas.Diseñar estrategias que fomenten de manera constante y continua el talento, el aprendizaje, la creatividad y la innovación en el seno de las organizaciones.Promover la comunicación, el liderazgo y el trabajo en equipo en aras de multiplicar el efecto de generar ventajas competitivas a través de los recursos humanos.
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